The Born Korea đã ghi nhận kết quả kinh doanh giảm mạnh vào năm ngoái. Doanh thu hợp nhất là 361.2B KRW, giảm 22.2% so với 1 năm trước, và lợi nhuận hoạt động chuyển sang thua lỗ với mức lỗ 23.7B KRW. Công ty vận hành nhiều thương hiệu ăn uống ngoài hàng như Paikdabang, Hong Kong Banjum 0410, Saemaeul Sikdang, và vào năm ngoái đã xuất hiện xu hướng doanh thu giảm ở nhiều thương hiệu cùng lúc. Có phân tích cho rằng để phục hồi kết quả kinh doanh, cần nâng cao hiệu quả cơ cấu sản xuất và khôi phục sức cạnh tranh của thương hiệu. Trong bài báo, đặc biệt mảng kinh doanh Paikdabang được nhắc đến là biến số quan trọng nhất cho phục hồi, và việc giám đốc Baek Jong-won vẫn nhận thù lao ở mức tương đương năm trước dù kết quả kinh doanh xấu đi cũng được chú ý.
원문 보기Lỗ 23.7B KRW, nhưng đây không chỉ là câu chuyện suy thoái đơn giản
Nếu chỉ nhìn con số thì rất dễ nghĩ đơn giản là 'dạo này ngành ăn uống ngoài hàng khó thật' rồi bỏ qua. Nhưng trường hợp của The Born Korea hơi khác một chút. Trên cú sốc bên ngoài là sự chậm lại của kinh tế ngành ăn uống ngoài hàng, còn chồng thêm mâu thuẫn với chủ cửa hàng, tranh cãi về danh tiếng và kỳ vọng tăng cao sau khi niêm yết cùng lúc nữa.
Nói đơn giản là vào ngày mưa mà ô lại yếu. Kinh tế xấu đi là tình huống ai cũng bị mưa tạt, nhưng có công ty chịu được còn có công ty bị ướt nặng hơn. The Born Korea cũng vậy, ngay trong cùng một đợt suy thoái ngành ăn uống ngoài hàng thì thành tích giữa các thương hiệu chênh lệch lớn, đặc biệt những thương hiệu như Yeondon Bolkatsu, nơi tranh chấp đã trở thành biểu tượng, bị ảnh hưởng rõ hơn.
Điều quan trọng ở đây là không thể giải thích chỉ bằng lý do 'do kinh tế ngành ăn uống ngoài hàng'. Có thương hiệu như Paikdabang vẫn tiếp tục mở rộng, nhưng ngược lại cũng có thương hiệu giảm đi. Vậy thì câu hỏi sẽ đổi khác. Liệu cách mà công ty vốn đã làm tốt từ trước bây giờ lại trở thành điểm yếu hay không?
Không chỉ tình hình ngành xấu đi mà rủi ro danh tiếng và chênh lệch trong vận hành cũng cùng tác động.
Ngay trong cùng một công ty, thành tích giữa các thương hiệu bị chia tách cho thấy vấn đề về cơ cấu.
Vì sao bị lung lay — cú sốc từ bên ngoài và vấn đề lớn dần ở bên trong không giống nhau
| Phân loại | Đã xảy ra chuyện gì | Vì sao điều đó quan trọng |
|---|---|---|
| Yếu tố ngành | Do tiêu dùng chậm lại và kinh tế ngành ăn uống ngoài hàng suy giảm nên áp lực doanh thu nhìn chung tăng lên. | Đây là bối cảnh cơ bản cho thấy mọi thương hiệu ăn uống ngoài hàng đều gặp gió ngược tương tự. |
| Mâu thuẫn với chủ cửa hàng | Trong các trường hợp như Yeondon Bolkatsu, bất mãn về lợi nhuận của chủ cửa hàng và hỗ trợ từ trụ sở chính đã tăng lên. | Với công ty nhượng quyền, nếu niềm tin của chủ cửa hàng lung lay thì cả việc mở điểm mới lẫn vận hành cửa hàng hiện có đều yếu đi. |
| Rủi ro danh tiếng | Các tranh cãi về xuất xứ, ghi nhãn quảng cáo, dụng cụ nấu nướng, vận hành nhà máy v.v. đã liên tiếp tích tụ. | Không phải một sai lầm duy nhất, mà cảm giác 'lại nữa à?' mới nguy hiểm hơn. |
| Kỳ vọng sụp đổ sau niêm yết | Khi niêm yết, câu chuyện tăng trưởng đa thương hiệu rất mạnh, nhưng sau đó kết quả kinh doanh và giá cổ phiếu không theo kịp kỳ vọng. | Nhà đầu tư nhìn như cổ phiếu tăng trưởng, nên khi con số thực tế dao động thì thất vọng càng lớn. |
| Chênh lệch theo thương hiệu | Paikdabang tăng lên, nhưng Yeondon Bolkatsu và một số thương hiệu món ăn lại yếu đi. | Cùng một thời kỳ suy thoái mà thành tích khác nhau, cuối cùng điều đó cho thấy sự khác biệt về năng lực vận hành. |
Ngay trong cùng một công ty, sức bền cũng khác nhau — thay đổi số cửa hàng theo từng thương hiệu
Nhìn độ lớn của mức tăng giảm, có thể cảm nhận được thương hiệu nào là chỗ dựa và thương hiệu nào là vết thương.
Theborn Korea đã lớn lên như thế nào — sự ra đời và gánh nặng của công thức đa thương hiệu
Để hiểu khủng hoảng hiện tại, trước hết cần nhìn cách công ty này đã lớn lên từ đầu như thế nào.
Giai đoạn 1: năm 1994, bắt đầu là công ty nhượng quyền ăn uống
Theborn Korea được thành lập vào năm 1994. Ngay từ đầu, công ty không chỉ vận hành một thương hiệu nhà hàng, mà gần với một công ty kiểu nền tảng tự tạo ra và phát triển nhiều thương hiệu ăn uống khác nhau.
Giai đoạn 2: thập niên 2000~2010, đa dạng hóa bằng cách mở rộng thực đơn và khu thương mại
Công ty mở rộng các thương hiệu thuộc nhiều hạng mục khác nhau như món Hoa, quán nhậu kiểu xe đẩy, udon, cà phê. Vì vậy, ngay trong cùng một khu phố, công ty có thể nhắm tới mọi tình huống tiêu dùng khác nhau từ bữa trưa, bữa tối, nhậu cho tới cà phê.
Giai đoạn 3: độ nhận biết của Baek Jong-won trở thành động cơ mở rộng
Dù ra thương hiệu mới, người tiêu dùng và người chuẩn bị mở quán cũng nhanh chóng biết đến. Thông thường, nhượng quyền phải tốn nhiều tiền để giới thiệu bảng hiệu mới, nhưng với Theborn Korea, giá trị tên tuổi của Baek Jong-won đã giúp giảm nhiều chi phí đó.
Giai đoạn 4: niêm yết năm 2024, công thức tăng trưởng được thị trường vốn đánh giá
Khoảng 25 thương hiệu đang vận hành, năng lực mở rộng nhượng quyền, và khả năng ra nước ngoài đã được đưa ra như câu chuyện tăng trưởng. Nhưng sau khi niêm yết, câu hỏi 'nhiều thương hiệu có thật sự chỉ là điểm mạnh không?' ngày càng lớn hơn.
Giai đoạn 5: 2025~2026, công thức mở rộng quay lại thành gánh nặng quản lý
Càng có nhiều thương hiệu, việc quản lý chủ quán, duy trì sức cạnh tranh sản phẩm, và quản lý chênh lệch chất lượng theo từng thương hiệu càng khó hơn. Trước đây, tăng nhiều thương hiệu là biểu tượng của tăng trưởng, nhưng bây giờ giữ lại thương hiệu nào và cứu chúng như thế nào mới quan trọng hơn.
Vì sao công thức từng là điểm mạnh trước đây giờ lại trở thành gánh nặng
| Hạng mục | Vì sao mạnh trong thời kỳ tăng trưởng | Vì sao bây giờ lại là gánh nặng |
|---|---|---|
| Chuyển giao niềm tin | Dù ra thương hiệu mới, nhờ tên Baek Jong-won mà nhanh chóng có được độ nhận biết. | Nếu uy tín của người sáng lập bị lung lay, nhiều thương hiệu sẽ cùng lúc chịu ảnh hưởng. |
| Hệ thống vận hành | Có thể tái sử dụng cách làm về nguồn cung, công thức và đào tạo cho nhiều thương hiệu. | Càng nhiều thương hiệu thì chênh lệch chất lượng và độ phức tạp trong quản lý càng lớn. |
| Chiến lược khu thương mại | Có thể chia nhỏ thực đơn và mức giá để thu hút nhiều nhóm khách hàng khác nhau. | Nếu cạnh tranh theo từng hạng mục trở nên gay gắt, thương hiệu yếu sẽ bị đẩy lùi trước. |
| Mở rộng nhượng quyền | Càng nhiều thương hiệu thì cơ hội mở điểm bán cũng tăng lên. | Nếu việc tăng số cửa hàng không dẫn ngay tới lợi nhuận tốt hơn cho cửa hàng hiện có, sự bất mãn sẽ tích tụ. |
| Quảng bá tập trung vào chủ sở hữu | Có lợi cho việc giảm chi phí quảng cáo và tăng độ thu hút chủ đề. | Càng phụ thuộc nhiều vào thương hiệu con người, càng khó nhìn tách biệt với quản trị doanh nghiệp. |
Năng lực cạnh tranh thương hiệu trong ngành ăn uống bên ngoài gần với 'sức hút khiến người ta quay lại' hơn là tên tuổi
Khi nói về năng lực cạnh tranh thương hiệu trong ngành ăn uống bên ngoài, không chỉ đơn giản là 'có nổi tiếng không' đâu. Phải có cả sức hút khiến khách vào một lần, và sức hút khiến khách quay lại nữa. Vì vậy, thực đơn, giá cả, vận hành và hỗ trợ từ trụ sở chính phải ăn khớp với nhau như một lời hứa.
Ví dụ, dù thực đơn có tốt mà hương vị mỗi cửa hàng lại lúc ngon lúc dở thì người ta sẽ không quay lại nữa. Dù giá rẻ nhưng phải chờ quá lâu hoặc dịch vụ không ổn định thì cảm giác đáng tiền sẽ mất đi. Ngược lại, dù số lượng cửa hàng nhiều mà doanh thu cửa hàng cũ yếu thì quy mô đó có thể chỉ trông lớn ở bề ngoài thôi.
Nếu ví với cuộc sống ở Hàn Quốc thì là thế này. Dù gần nhà có mười cửa hàng chuỗi, cuối cùng nơi tôi quay lại vẫn là chỗ có hương vị dễ đoán trước, giá hợp lý và đặt món tiện đúng không. Thành tích của thương hiệu ăn uống cuối cùng cũng đến từ những lần ghé lại lặp đi lặp lại đó. Vì vậy, điều quan trọng hơn tên tuổi là sự ổn định trong vận hành.
Số lượng cửa hàng là vẻ ngoài, còn doanh thu cửa hàng hiện hữu là thể lực.
Thương hiệu món ăn nhạy với biến động hơn thương hiệu cà phê vì gánh nặng nấu nướng và nhân lực lớn hơn.
Thực đơn·giá cả·vận hành·số lượng cửa hàng, cái nào làm thành tích biến động mạnh nhất
| Yếu tố | Hiệu quả khi làm tốt | Vấn đề khi yếu đi |
|---|---|---|
| Thực đơn·chất lượng | Số lần quay lại tăng lên và doanh thu cửa hàng hiện hữu ổn định hơn. | Chỉ cần thất vọng một lần là rất dễ chuyển ngay sang thương hiệu cạnh tranh. |
| Giá | Khi tạo được cảm nhận đáng tiền, thương hiệu vẫn giữ được khách ngay cả trong thời kỳ kinh tế chậm lại. | Nếu gánh nặng giá vốn lớn mà không thể tăng giá thì khả năng sinh lời sẽ sụp đổ. |
| Vận hành cửa hàng | Nếu hương vị, dịch vụ và thời gian chờ ổn định thì sẽ tạo được niềm tin với thương hiệu. | Nếu chênh lệch giữa các cửa hàng quá lớn thì tên tuổi của trụ sở chính lại càng làm tăng thất vọng. |
| Số lượng cửa hàng nhượng quyền | Doanh thu toàn hệ thống tăng lên và sự hiện diện trên thị trường cũng lớn hơn. | Nếu cửa hàng cũ yếu mà chỉ tăng thêm điểm bán thì bất mãn của chủ cửa hàng và rủi ro đóng cửa sẽ tăng lên. |
Chìa khóa phục hồi có phải là Paikdabang không — nếu nhìn bằng con số thì đúng là trục cốt lõi
Paikdabang vẫn là chỗ dựa mạnh nhất trong Deobon Korea.
Paikdabang đang đứng ở đâu trong thị trường cà phê giá rẻ
| Thương hiệu | Vị trí hiện tại | Điểm mạnh và giới hạn |
|---|---|---|
| Mega MGC Coffee | Được xem là nhóm dẫn đầu về số cửa hàng·quy mô sử dụng ứng dụng·số tiền thanh toán. | Dung lượng lớn và mở điểm bán mạnh tay là thế mạnh, nhưng nếu thị trường quá nóng thì gánh nặng bảo vệ lợi nhuận sẽ lớn hơn. |
| Compose Coffee | Đã đứng vững là thương hiệu đáng tiền thuộc nhóm quy mô lớn. | Điểm mạnh là dễ tiếp cận và tạo cảm giác ổn định, nhưng thông điệp khác biệt hóa có thể hơi yếu. |
| Paikdabang | Là thương hiệu mạnh trong nhóm dẫn đầu, nhưng không phải số 1 tuyệt đối. | Giá tốt + mở rộng menu đồ ăn nhẹ·đồ uống không cà phê + IP của Baek Jong-won là điểm mạnh. Nhưng bài toán lớn là vẫn phải giữ hình ảnh giá rẻ mà cũng phải giữ lợi nhuận. |
Cuối cùng, Theborn Korea là cấu trúc phụ thuộc nhiều vào 'Baek Jong-won và kinh doanh nhượng quyền' đấy
Baek Jong-won đã trở thành bộ mặt của công ty như thế nào, và vì sao lúc khủng hoảng lại dao động mạnh hơn
Có lý do khiến rất khó hiểu công ty này nếu bỏ cái tên Baek Jong-won ra.
Bước 1: Tên người sáng lập và tên công ty đã gắn với nhau ngay từ đầu
Theborn Korea đã lớn lên từ lúc bắt đầu năm 1994 dưới hệ thống do đại diện Baek Jong-won dẫn dắt. Vì vậy thương hiệu cá nhân và thương hiệu công ty gần như phát triển cùng lúc.
Bước 2: Hoạt động truyền hình đã giúp giảm chi phí quảng bá cho doanh nghiệp
Baek Jong-won không chỉ là CEO ngành ăn uống mà còn có hình ảnh người làm truyền hình và tác giả. Nhờ vậy khi giới thiệu thương hiệu mới, ông ấy có thể nhận được sự chú ý lớn với chi phí thấp hơn nhiều so với công ty bình thường.
Bước 3: Ở giai đoạn niêm yết, thương hiệu cá nhân còn đẩy luôn cả câu chuyện đầu tư
Ngay cả lúc IPO, độ nhận biết của Baek Jong-won cũng không chỉ dừng ở sự quan tâm của người tiêu dùng mà còn dẫn đến sự quan tâm của nhà đầu tư. Nói đơn giản, không chỉ các con số của công ty mà cả độ tin cậy của con người cũng đã hoạt động như một phần giá trị doanh nghiệp.
Bước 4: Nhưng khi có khủng hoảng, chính sự liên kết đó lại hoạt động theo chiều ngược lại
Nếu xảy ra xung đột với chủ quán hay tranh cãi về danh tiếng, thì đó không còn là vấn đề của từng thương hiệu riêng nữa mà sẽ lan ngay thành vấn đề của 'thương hiệu Baek Jong-won'. Khi đó người tiêu dùng, chủ quán và nhà đầu tư có thể cùng lúc bị dao động.
Bước 5: Vì vậy điều cần bây giờ là hệ thống, không phải chỉ là danh tiếng cái tên
Thương hiệu cá nhân có thể giúp khởi đầu nhanh hơn, nhưng thứ giúp đứng vững lâu dài cuối cùng vẫn là hệ thống vận hành. Nếu Theborn Korea muốn được đánh giá lại, công ty phải cho thấy được việc biến sự tin cậy cá nhân của Baek Jong-won thành năng lực vận hành của doanh nghiệp.
Nếu dù thua lỗ mà thù lao của đại diện vẫn giữ nguyên, ai sẽ nhìn khác đi như thế nào
| Chủ thể | Sẽ tiếp nhận như thế nào | Vì sao nhạy cảm |
|---|---|---|
| Cổ đông | Nếu kết quả xấu đi mà thù lao vẫn giữ nguyên, có thể xem là quản trị yếu. | Vì với công ty niêm yết, mối liên kết giữa thành tích và thù lao là tín hiệu nền tảng của niềm tin. |
| Nhà đầu tư tổ chức | Họ xem thù lao của lãnh đạo là đối tượng cần giám sát độc lập. | Sau quy tắc stewardship, hệ thống thù lao đã trở thành vấn đề khi thực hiện quyền biểu quyết. |
| Chủ cửa hàng nhượng quyền | Họ có thể cảm thấy bị thiệt thòi và nghĩ rằng trụ sở thì ổn còn cửa hàng mới là bên chịu khó khăn. | Vì trong kinh doanh nhượng quyền, niềm tin trong quan hệ còn quan trọng hơn cả con số. |
| Nhân viên | Họ có thể xem đây là tín hiệu để biết công ty có thật sự đang thắt lưng buộc bụng hay không. | Trong giai đoạn thua lỗ, họ rất nhạy với việc ban lãnh đạo có chia sẻ trách nhiệm trước hay không. |
| Báo chí·dư luận | Họ tiếp nhận đây như một hình ảnh mang tính biểu tượng kiểu 'thành tích thì xấu nhưng thù lao vẫn giữ nguyên'. | Vì so với giải thích kinh doanh phức tạp, chỉ một hình ảnh như vậy dễ cho thấy vấn đề trách nhiệm hơn. |
Vì vậy, bài toán thật sự của 더본코리아 không phải là 'tên 백종원', mà là 'năng lực vận hành thương hiệu'.
Khoản lỗ lần này có vẻ không phải là sai sót trong một năm, mà gần hơn với tín hiệu cho thấy công thức tăng trưởng trước đây nay không còn hiệu quả nhiều ở thị trường hiện tại. Cách tăng rất nhiều thương hiệu và mở rộng nhanh nhờ độ nhận biết của nhà sáng lập đúng là đã rất mạnh. Nhưng bây giờ khi cạnh tranh gay gắt hơn và người tiêu dùng chi tiêu cẩn thận hơn, năng lực giữ chất lượng vận hành ổn định lại quan trọng hơn.
빽다방 chắc chắn có thể trở thành bàn đạp cho sự phục hồi. Vì số lượng cửa hàng đang tăng và độ hiện diện cũng lớn. Nhưng chỉ một mình 빽다방 làm tốt thì công ty rất khó được đánh giá cao trở lại. Từ góc nhìn nhà đầu tư, công ty có thể bị xem là 'công ty phụ thuộc vào một thương hiệu', còn từ góc nhìn chủ cửa hàng, việc giải quyết vấn đề của các thương hiệu khác có thể còn cấp bách hơn.
Cuối cùng, để 더본코리아 lấy lại niềm tin, cần cho thấy hai điều. Thứ nhất, tạo ra cơ cấu vận hành để cửa hàng nhượng quyền thực sự có thể trụ vững. Thứ hai, tạo ra hệ thống giúp sức cạnh tranh của từng thương hiệu vẫn được giữ vững ngay cả khi không có thương hiệu cá nhân của 백종원. Điều thị trường muốn thấy trong bảng kết quả tiếp theo có lẽ không phải là khẩu hiệu hay, mà là vận hành ít bị lung lay hơn.
Bản chất của khủng hoảng lần này gần với sự mong manh của cấu trúc hơn là bản thân suy thoái.
Điểm mấu chốt của phục hồi không phải là mở rộng 빽다방, mà là khôi phục năng lực vận hành theo từng thương hiệu và phục hồi niềm tin.
Mình sẽ chỉ bạn cách sống ở Hàn Quốc
Hãy yêu mến gltr life thật nhiều nhé