Xung đột hậu cần của CU không chỉ đơn giản là chuyện tài xế vận chuyển đòi tăng lương, mà đã lớn thành tranh chấp xoay quanh cơ cấu hợp đồng nhiều tầng và phạm vi trách nhiệm. Các tài xế nói BGF Retail mới là nhà thầu chính thực chất nên yêu cầu đàm phán trực tiếp. Phía công ty cho rằng có công ty con hậu cần và công ty vận tải riêng, nên họ không phải bên trực tiếp liên quan. Yonhap News cho biết CU có cơ cấu phức tạp hơn, nối từ trụ sở chính, công ty con hậu cần, trung tâm hậu cần khu vực và công ty vận tải, rồi tới tài xế giao hàng. GS25 và Seven Eleven được so sánh là có cơ cấu hợp đồng đơn giản hơn tương đối một bậc. Vì khác biệt này, việc ai quyết định đơn giá và ai phải chịu trách nhiệm càng trở nên mờ hơn. Khi xung đột kéo dài, có thời điểm được biết là hơn 3천 cửa hàng trên toàn quốc bị ảnh hưởng. Chủ cửa hàng lo kệ hàng trống và doanh thu giảm, còn trụ sở chính thì vì tỷ suất lợi nhuận kinh doanh thấp nên khó tăng chi phí hậu cần một cách dễ dàng. Cuối cùng, vụ việc này đã trở thành một sự kiện buộc người ta hỏi lại về trách nhiệm của nhà thầu chính và cơ cấu chuỗi cung ứng trong ngành phân phối của Hàn Quốc.
원문 보기Vì sao chuyện này không được gọi là 'tranh chấp tiền lương' mà là 'tranh chấp cơ cấu'
Nhìn bên ngoài thì nó giống như 'các tài xế giao hàng cãi nhau vì muốn được trả thêm tiền' thôi đúng không. Nhưng nếu nhìn vào bên trong thì câu chuyện phức tạp hơn nhiều. Điều mà các tài xế xem là vấn đề không chỉ là một con số tổng lương, mà là đơn giá giao hàng, số chuyến chạy mỗi ngày, ai thực sự quyết định việc phân xe, và phải thương lượng với ai thì mới thay đổi được — tất cả gộp lại với nhau.
Trong cấu trúc này, không phải cứ tăng một con số trong bảng đơn giá là xong. Nếu số chuyến giảm thì thu nhập của tài xế bị cắt ngay, còn nếu tăng số chuyến thì thời gian làm việc và cường độ làm việc có thể tăng vọt. Trên thực tế, hợp đồng nằm giữa công ty vận tải và tài xế, nhưng ở hiện trường nếu hệ thống và tiêu chuẩn của cấp trên quyết định công việc, thì từ góc nhìn của tài xế sẽ nảy sinh bất mãn kiểu 'người thật sự có quyền quyết định là người khác, vậy tại sao chúng tôi chỉ phải nói chuyện với bên trung gian?'.
Hơn nữa, logistics của cửa hàng tiện lợi không phải là khi có đình công thì chỉ dừng lại trong nhà máy. Trung tâm logistics, cửa hàng, chủ cửa hàng và cả người tiêu dùng đều bị ảnh hưởng dây chuyền. Vì vậy, xung đột lần này được hiểu không chỉ là đàm phán tiền lương mà là một tranh chấp đặt câu hỏi toàn bộ chuỗi cung ứng vận hành theo cấu trúc nào, và trong cấu trúc đó trách nhiệm nằm ở đâu.
Đơn giá và số chuyến liên quan trực tiếp đến thu nhập của tài xế.
Nhưng nếu không rõ ai là người thực chất đặt ra tiêu chuẩn đó, thì xung đột sẽ lớn thành vấn đề cấu trúc.
Vì sao chỉ một dòng đơn giá lại lan thành kệ hàng trống ở cửa hàng
Xung đột logistics của cửa hàng tiện lợi bắt đầu từ một điểm rồi nhanh chóng lan thành vấn đề mà người tiêu dùng cảm nhận được.
Bước 1: Đơn giá và số chuyến thay đổi
Nếu đơn giá giao hàng thấp hoặc số chuyến giảm thì thu nhập của tài xế giảm. Ngược lại, nếu tăng số chuyến thì phải làm việc lâu hơn và gấp gáp hơn.
Bước 2: Các tài xế tìm người có quyền quyết định lớn nhất
Dù về hình thức bên ký hợp đồng là công ty vận tải, nhưng nếu các tài xế cảm thấy cấp trên chi phối việc phân xe và tiêu chuẩn, họ sẽ yêu cầu đối thoại trực tiếp với nhà thầu chính.
Bước 3: Nếu đàm phán bị tắc thì việc giao hàng sẽ bị trục trặc
Nếu xung đột lan thành đình công hoặc trục trặc xe xuất bến, hoạt động của trung tâm logistics sẽ bị rung lắc, và việc cung ứng cho cửa hàng sẽ chậm lại ngay.
Bước 4: Chủ cửa hàng và người tiêu dùng bị ảnh hưởng trước tiên
Cửa hàng tiện lợi không tích trữ tồn kho quá nhiều nên kệ trống sẽ thấy ngay. Chủ cửa hàng phải nhận phàn nàn từ khách, còn người tiêu dùng thì không mua được món hàng mình cần.
Bước 5: Cuối cùng sẽ thành cuộc cãi nhau về 'ai chịu trách nhiệm'
Đến mức này thì điểm tranh luận không còn là tiền lương nữa, mà chuyển sang quyền kiểm soát chuỗi cung ứng và trách nhiệm của công ty chính. Vì vậy mới có cách nói là tranh chấp về cơ cấu.
Ai đang nắm gì, và xung đột phát sinh ở đâu
Hệ thống hậu cần của cửa hàng tiện lợi không phải là kiểu một công ty chịu trách nhiệm đến cuối, mà có nhiều tầng chồng lên nhau.
| Giai đoạn | Vai trò chính | |
|---|---|---|
| BGF Retail | Vận hành kinh doanh cửa hàng tiện lợi, quyết định đặt hàng cuối cùng và chính sách kinh doanh | |
Điểm xung đột Công đoàn xem đây là công ty chính trên thực tế và yêu cầu đàm phán | ||
| BGF Logis | Công ty con về hậu cần, quản lý vận hành hậu cần | |
| Trung tâm hậu cần khu vực·công ty vận tải | Điều xe tại hiện trường, vận hành tuyến, hợp đồng với tài xế | |
| Tài xế giao hàng | Thực tế giao hàng hóa đến cửa hàng | |
| Chủ cửa hàng nhượng quyền | Vận hành cửa hàng và tiếp khách | |
“Trách nhiệm của công ty chính” mà Liên đoàn Xe tải nói đến khác ở điểm nào
Trách nhiệm của công ty chính ở đây không chỉ có nghĩa là công ty ở trên cùng phải chịu trách nhiệm về mặt đạo đức. Trong pháp luật và thực tế, điều quan trọng hơn là ai thật sự chi phối và quyết định điều kiện lao động. Dù không có tên trong hợp đồng, nếu có ảnh hưởng lớn đến cơ cấu đơn giá, cách làm việc và việc có dùng vận chuyển thay thế hay không, thì sẽ có lập luận rằng “bạn cũng có trách nhiệm”.
Đó cũng là lý do Liên đoàn Xe tải gọi trực tiếp BGF Retail là bên đối thoại đàm phán. Họ cho rằng chỉ bám vào công ty vận tải trung gian để nói chuyện thì khó thay đổi cả cơ cấu. Ngược lại, BGF Retail giữ khoảng cách và nói rằng có công ty con hậu cần và công ty vận tải riêng, và họ không phải là bên ký hợp đồng trực tiếp. Vì vậy, trọng tâm của cuộc đối đầu lần này là “ai mới là người thật sự có quyền quyết định” hơn là “ai sẽ trả thêm tiền”.
Lý do tranh cãi này nhạy cảm là vì nó có thể trở thành tiền lệ. Nếu lần này trách nhiệm đàm phán của công ty chính được công nhận mạnh mẽ, thì không chỉ cửa hàng tiện lợi mà cả các ngành khác như giao hàng, gia công sản xuất thuê ngoài, hay hậu cần thuê ngoài cũng rất có thể sẽ tiếp tục đặt ra cùng một câu hỏi.
Đây là khái niệm xem bên nào không phải là ông chủ trên hợp đồng, nhưng lại thật sự quyết định các điều kiện làm việc.
Tranh cãi gần đây đang chuyển sang hướng xem trọng thực chất hơn là hình thức.
Liên đoàn Vận tải Hàng hóa và BGF Retail đang xung đột ở đâu
Dù nhìn cùng một hiện tượng, nếu tiêu chuẩn trách nhiệm khác nhau thì kết luận cũng sẽ hoàn toàn khác.
| Vấn đề chính | Góc nhìn của Liên đoàn Lao động Vận tải Hàng hóa | Tầm nhìn của BGF Retail |
|---|---|---|
| Tiêu chuẩn trách nhiệm | Quyền chi phối thực chất và quyền quyết định cuối cùng là quan trọng | Quan hệ hợp đồng trực tiếp được ưu tiên |
| Đối tượng đàm phán | Bên giao thầu chính phải ra mặt trực tiếp thì cơ cấu mới thay đổi | Phải xử lý ở cấp công ty con hoặc công ty vận tải |
| Cách hiểu về cơ cấu logistics | Cơ cấu nhiều tầng làm phân tán trách nhiệm | Cho rằng vai trò ở từng bước hợp đồng là rõ ràng |
| Nguyên nhân xung đột | Vấn đề cơ cấu xoay quanh đơn giá và số chuyến | Bao gồm những yêu cầu vượt ra ngoài phạm vi hợp đồng trực tiếp |
| Ý nghĩa của sự việc lần này | Trường hợp thử xem trách nhiệm của bên giao thầu chính đến đâu | Tranh chấp hợp đồng logistics riêng lẻ |
Luật Phong bì vàng đã đi đến đây như thế nào
Luật này không phải tự nhiên từ trên trời rơi xuống đâu. Đây là kết quả của những bài toán khó lâu năm trong tranh chấp lao động ở Hàn Quốc tích lại mà thành.
2009: Đình công SsangYong Motor
Sau cuộc đình công phản đối sa thải để tái cơ cấu, vấn đề bồi thường thiệt hại và kê biên tạm thời đã nổi lên rất lớn. Khi người lao động đình công, họ bị gây áp lực bằng yêu cầu bồi thường số tiền lớn, và cơ cấu đó đã trở thành vấn đề xã hội.
2014: Chiến dịch phong bì vàng
Sau khi có phán quyết bồi thường thiệt hại 4.7B KRW đối với người lao động SsangYong Motor, người dân đã mở chiến dịch gom những khoản tiền nhỏ để giúp đỡ. Tên gọi 'Luật Phong bì vàng' cũng bắt đầu từ đây.
Từ thập niên 2010 đến đầu thập niên 2020: Tranh cãi về tính cách người sử dụng lao động mở rộng
Sau các xung đột về gia công nội bộ của Hyundai, thầu phụ của Daewoo Shipbuilding & Marine Engineering, và giao hàng của CJ Logistics, vấn đề 'ai mới là người sử dụng lao động thật sự' đã lớn dần.
2022~2025: xung đột lập pháp
Dự luật sửa đổi Điều 2·3 của Luật Công đoàn được đề xuất, rồi tiếp tục có tranh luận về việc thông qua, quyền phủ quyết và lập pháp lại. Trục chính là hạn chế bồi thường thiệt hại và mở rộng phạm vi người sử dụng lao động.
2026: thực thi, và xung đột với CU
Ngay khi luật có hiệu lực, trong xung đột logistics của CU, vấn đề liệu nhà thầu chính có phải là người sử dụng lao động hay không đã nổi lên phía trước. Không còn là tranh luận trừu tượng nữa, mà đã chuyển sang sân thử nghiệm ở hiện trường công nghiệp thực tế.
Có hai điều mà Luật phong bì vàng muốn thay đổi
Nhiều người chỉ nhớ đến việc hạn chế bồi thường thiệt hại, nhưng thật ra còn có một trục lớn nữa.
| trục | Muốn thay đổi điều gì | |
|---|---|---|
| Hạn chế bồi thường thiệt hại·kê biên tạm thời | Nhằm ngăn việc yêu cầu bồi thường quá mức với người lao động tham gia đình công, để giảm sự thu hẹp của 3 quyền lao động | |
Điểm liên quan đến vụ việc CU Liên quan đến thói quen gây áp lực quá mức lên hoạt động công đoàn khi tranh chấp trở nên lớn hơn | ||
| Mở rộng phạm vi người sử dụng lao động | Nhằm giúp lao động thầu phụ·lao động có hình thức tuyển dụng đặc biệt có thể thương lượng với người thật sự có quyền quyết định | |
Cấu trúc 4 bên của CU khác gì với các cửa hàng tiện lợi khác
Toàn ngành đều dùng hợp đồng nhiều tầng, nhưng có ý kiến cho rằng ở CU lộ ra thêm một tầng nữa nên ranh giới trách nhiệm trông mờ hơn.
| thương hiệu | Luồng hợp đồng tiêu biểu | |
|---|---|---|
| CU | BGF Retail → BGF Logis → trung tâm logistics khu vực·công ty vận tải → tài xế | |
Đặc điểm khi có xung đột Có nhiều tầng hơn giữa trụ sở chính và hiện trường nên tranh cãi về trách nhiệm lớn hơn | ||
| GS25 | GS Retail → GS Networks → công ty vận tải → tài xế | |
| Seven Eleven | 7-Eleven → Lotte Global Logis → đơn vị vận tải → tài xế | |
| Emart24 | Emart24 → công ty chuyên logistics → đơn vị vận tải → tài xế | |
Có vẻ chỉ cần tăng chi phí logistics là xong, nhưng cửa hàng tiện lợi không thể làm vậy
Đến đây bạn có thể nghĩ như này. 'Cứ tăng chút chi phí logistics rồi giải quyết là được mà?' Nhưng cửa hàng tiện lợi không vận hành đơn giản như bạn nghĩ đâu. Mô hình này là biên lợi nhuận thấp nhưng bán nhiều, quay vòng nhanh nên chỉ cần chi phí tăng một chút là lợi nhuận bị rung lắc ngay.
Vấn đề là bên chịu gánh nặng cũng không chỉ có một nơi. Nếu trụ sở chính gánh hết thì lợi nhuận kinh doanh sẽ giảm, còn nếu chuyển cho chủ cửa hàng thì các cửa hàng vốn đã bị đè bởi tiền thuê mặt bằng và chi phí nhân công có thể phản đối. Nhà cung cấp cũng đã đang gánh chi phí thuê ngoài logistics, còn nếu tăng giá bán cho người tiêu dùng ngay thì lại phải cạnh tranh sát nút giữa các cửa hàng tiện lợi với nhau, đồng thời còn phải đấu với siêu thị lớn, online và giao hàng nữa.
Vì vậy trong ngành cửa hàng tiện lợi, thay vì tăng chi phí trực diện một lần, thường hay xuất hiện các cách đi vòng như giảm khuyến mãi, điều chỉnh điều kiện giao hàng, hoặc áp dụng giá riêng cho kênh giao hàng. Cuối cùng, mâu thuẫn lần này cũng gắn với câu hỏi 'ai sẽ là người nhận hóa đơn cuối cùng'.
Nếu trụ sở chính cố chịu thì lợi nhuận bị cắt bớt, nếu chủ cửa hàng cố chịu thì bất mãn tại hiện trường sẽ lớn hơn.
Tăng giá cho người tiêu dùng gần như là lá bài cuối cùng trong ngành cửa hàng tiện lợi có cạnh tranh rất khốc liệt.
Gánh nặng chi phí logistics đã lan ra khắp chuỗi
Các hạng mục có công bố số liệu kế toán chính xác thì khá hạn chế, nhưng chỉ nhìn tài liệu công khai thôi cũng có thể cảm nhận được áp lực chi phí logistics đang đè ở điểm nào.
Ai sẽ đau đến mức nào
Cùng là chi phí logistics tăng, nhưng với mỗi bên thì nó lại đến theo cách hoàn toàn khác nhau.
| Đối tượng | Cách chịu gánh nặng | |
|---|---|---|
| Trụ sở chính | Trực tiếp hấp thụ phần tăng của chi phí logistics | |
Vì sao không dễ giải quyết Do cấu trúc lợi nhuận thấp nên nếu hấp thụ lâu dài thì hiệu quả lợi nhuận xấu đi | ||
| Chủ cửa hàng nhượng quyền | Tăng phí, chi phí vận hành và thiệt hại tại cửa hàng | |
| Công ty cung cấp | Áp lực từ chi phí logistics thuê ngoài và điều kiện giao hàng | |
| Người tiêu dùng | Giảm khuyến mãi, giá cảm nhận tăng, giá kép ở một số kênh | |
Vì sao cửa hàng tiện lợi bị lung lay nhanh hơn siêu thị lớn
Dù cùng là gián đoạn logistics, cửa hàng tiện lợi bị ảnh hưởng nhanh hơn nhiều và dễ thấy hơn.
| Mục | Cửa hàng tiện lợi | |
|---|---|---|
| Vùng đệm tồn kho | Nhỏ. Khu kho sau và diện tích cửa hàng hẹp | |
Siêu thị lớn · trực tuyến Tương đối lớn. Có kho và hàng tồn đệm | ||
| Mức độ phụ thuộc giao hàng | Giao hàng số lượng ít · tần suất cao, hàng giữ lạnh thường là 2 lần một ngày | |
| Mức độ dễ thấy của thiếu hàng | Kệ trống là thấy ngay | |
| Nhu cầu người tiêu dùng | Có nhiều trường hợp mua đồ cần ngay lúc đó | |
| Cảm nhận của chủ cửa hàng | Phải đối mặt ngay với phàn nàn của khách và doanh thu giảm | |
Vậy cuối cùng mâu thuẫn này là vấn đề của ai?
Khi theo dõi mâu thuẫn logistics của CU, cuối cùng mọi chuyện sẽ gom lại thành một câu hỏi. Đó là câu hỏi: khi người vận hành hiện trường và người quyết định hiện trường là hai người khác nhau, thì phải hỏi trách nhiệm ai. Nếu không giải được chuyện này, mâu thuẫn giống như vậy có thể sẽ lặp lại không chỉ ở cửa hàng tiện lợi mà còn ở logistics khác và các ngành thầu phụ khác.
Một điều quan trọng nữa là chi phí của những tranh chấp như vậy luôn rơi xuống phía dưới trước. Các tài xế phải gánh vấn đề thu nhập và cường độ lao động, chủ cửa hàng phải đối mặt với kệ hàng trống và doanh thu giảm, còn người tiêu dùng thì cảm nhận sự bất tiện. Tranh cãi về trách nhiệm của nhà thầu chính có thể nghe như một vấn đề pháp lý khó, nhưng thật ra đó là câu chuyện có liên quan ngay cả đến lúc tôi không mua được một hộp cơm ở cửa hàng tiện lợi gần nhà.
Vì vậy, nếu chỉ nhìn sự việc lần này như một bài báo về mâu thuẫn lao động của một công ty cụ thể thì sẽ bỏ lỡ mất một nửa. Nhìn rộng hơn, đây là cảnh cho thấy cấu trúc logistics nhiều tầng mà ngành phân phối của Hàn Quốc tạo ra để tăng hiệu quả có thể dễ dàng biến thành khoảng trống trách nhiệm đến mức nào khi có khủng hoảng. Nếu sau này có tin tức tương tự, có lẽ giờ bạn sẽ không chỉ nhìn 'ai ký hợp đồng' mà còn nhìn cả 'ai là người thật sự đưa ra quyết định'.
Cấu trúc nhiều tầng hiệu quả giúp giảm chi phí trong lúc bình thường, nhưng khi mâu thuẫn bùng lên thì có thể làm trách nhiệm trở nên mơ hồ.
Tranh cãi về trách nhiệm của nhà thầu chính sau này rất có khả năng sẽ lan sang cả các ngành logistics và thầu phụ khác.
Chúng tôi sẽ chỉ cho bạn cách sống ở Hàn Quốc
Xin hãy yêu mến gltr life thật nhiều