เดอะบอนโคเรีย มีผลประกอบการแย่ลงมากในปีที่แล้ว รายได้รวมตามงบรวมอยู่ที่ 361.2B KRW ลดลง 22.2% จาก 1 ปีก่อน และกำไรจากการดำเนินงานกลายเป็นขาดทุน 23.7B KRW ทำให้กลับไปอยู่ในภาวะขาดทุน บริษัทดำเนินแบรนด์ร้านอาหารหลายแบรนด์ เช่น แพ็กดาบัง ฮงกงบันจอม0410 และ แซมมาอึลชิกดัง แต่ในปีที่แล้วหลายแบรนด์มีแนวโน้มยอดขายลดลงพร้อมกัน มีบทวิเคราะห์ว่าถ้าจะให้ผลประกอบการฟื้น ต้องทำให้โครงสร้างการผลิตมีประสิทธิภาพมากขึ้นและฟื้นความสามารถในการแข่งขันของแบรนด์ ในบทความมีการพูดถึงเป็นพิเศษว่า ผลงานของธุรกิจ แพ็กดาบัง เป็นตัวแปรสำคัญของการฟื้นตัว และยังมีคนสนใจด้วยว่า ตัวแทนบริษัท แพ็กจงวอน ได้รับค่าตอบแทนในระดับใกล้เคียงกับปีก่อน แม้ผลประกอบการจะแย่ลง
원문 보기ขาดทุน 237ร้อยล้าน แต่เรื่องนี้ไม่ใช่แค่เรื่องภาวะซบเซาแบบธรรมดา
ถ้ามองแค่ตัวเลข ก็อาจผ่านไปง่ายๆ ว่า 'ช่วงนี้ธุรกิจร้านอาหารลำบากนะ' แต่กรณีของ เดอะบอนโคเรีย ต่างออกไปนิดหน่อย เพราะนอกจากแรงกระแทกจากข้างนอกอย่าง เศรษฐกิจร้านอาหารชะลอตัว แล้ว ยังมีความขัดแย้งกับเจ้าของร้าน ประเด็นชื่อเสียง และความคาดหวังที่สูงขึ้นหลังเข้าตลาดหุ้น มาซ้อนกันพร้อมกัน
พูดง่ายๆ คือเหมือนมีร่มที่ไม่ค่อยแข็งแรงในวันฝนตก เศรษฐกิจแย่ลงก็เหมือนทุกคนโดนฝนเหมือนกัน แต่บางบริษัททนไหว และบางบริษัทเปียกหนักกว่า เดอะบอนโคเรีย แม้อยู่ในภาวะซบเซาของธุรกิจร้านอาหารเหมือนกัน แต่ผลลัพธ์ของแต่ละแบรนด์ต่างกันมาก โดยเฉพาะแบรนด์อย่าง ยอนดนโบลคัตสึ ที่ข้อพิพาทกลายเป็นภาพแทนของแบรนด์ ทำให้เห็นผลกระทบชัดกว่า
จุดสำคัญคือ มันอธิบายด้วยแค่ 'โทษเศรษฐกิจร้านอาหาร' อย่างเดียวไม่ได้ มีแบรนด์อย่าง แพ็กดาบัง ที่ยังขยายตัวได้อยู่ และในทางกลับกันก็มีแบรนด์ที่หดตัว แบบนี้คำถามก็เปลี่ยนไปว่า วิธีที่บริษัทเคยทำได้ดีมาตลอด ตอนนี้อาจกลายเป็นจุดอ่อนแทนหรือเปล่า?
ไม่ใช่แค่ภาวะธุรกิจแย่ลงเท่านั้น แต่ยังมี ความเสี่ยงด้านชื่อเสียงและความต่างในการบริหารจัดการ ที่ทำงานพร้อมกันด้วย
แม้อยู่ในบริษัทเดียวกัน แต่ผลลัพธ์ของแต่ละแบรนด์แยกกันชัดเจน จุดนี้แสดงให้เห็นปัญหาเชิงโครงสร้าง
ทำไมถึงสั่นคลอน — แรงกระแทกจากข้างนอกกับปัญหาที่โตขึ้นข้างในไม่เหมือนกัน
| หมวด | เกิดอะไรขึ้น | ทำไมถึงสำคัญ |
|---|---|---|
| ปัจจัยด้านภาวะธุรกิจ | แรงกดดันต่อยอดขายโดยรวมเพิ่มขึ้น เพราะการบริโภคชะลอตัวและธุรกิจร้านอาหารซบเซา | นี่คือฉากหลังพื้นฐานที่ทุกแบรนด์ร้านอาหารต้องเจอลมต้านคล้ายกัน |
| ความขัดแย้งกับเจ้าของร้าน | ในกรณีอย่าง ยอนดนโบลคัตสึ ความไม่พอใจเรื่องความสามารถในการทำกำไรของร้านและการสนับสนุนจากสำนักงานใหญ่เพิ่มขึ้นมาก | สำหรับบริษัทแฟรนไชส์ ถ้าความเชื่อใจของเจ้าของร้านสั่นคลอน การเปิดสาขาใหม่และการบริหารร้านเดิมก็จะอ่อนแรงไปพร้อมกัน |
| ความเสี่ยงด้านชื่อเสียง | มีประเด็นถกเถียงสะสมต่อเนื่อง ทั้งเรื่องแหล่งกำเนิด การโฆษณาและการแสดงข้อมูล อุปกรณ์ทำอาหาร และการเดินโรงงาน | หลายครั้งสิ่งที่ร้ายแรงกว่าความผิดพลาดครั้งเดียว คือความรู้สึกแบบ 'อีกแล้วเหรอ?' |
| ความคาดหวังหลังเข้าตลาดหุ้นพังลง | ตอนเข้าตลาดหุ้น เรื่องเล่าการเติบโตแบบหลายแบรนด์ดูแข็งแรงมาก แต่หลังจากนั้นผลประกอบการและราคาหุ้นกลับไปไม่ถึงความคาดหวัง | นักลงทุนมองเหมือนเป็นหุ้นเติบโต แต่ถ้าตัวเลขจริงเริ่มสั่น ความผิดหวังก็จะยิ่งใหญ่ขึ้น |
| ความต่างของแต่ละแบรนด์ | แพ็กดาบัง เพิ่มขึ้น แต่ ยอนดนโบลคัตสึ และบางแบรนด์อาหารจานหลักอ่อนแรงลง | แม้อยู่ในภาวะซบเซาเหมือนกัน แต่ผลลัพธ์ต่างกัน สุดท้ายก็แสดงให้เห็นความต่างของความสามารถในการบริหารจัดการ |
แม้อยู่ในบริษัทเดียวกัน แต่แรงก็ไม่เท่ากัน — การเปลี่ยนแปลงจำนวนสาขาแยกตามแบรนด์
ถ้าดูช่วงการเพิ่มลด จะพอมองออกว่าแบรนด์ไหนเป็นตัวพยุง และแบรนด์ไหนเป็นแผลเจ็บ
The Born Korea โตขึ้นได้อย่างไร — การเกิดขึ้นของสูตรหลายแบรนด์และภาระ
ถ้าอยากเข้าใจวิกฤตตอนนี้ ต้องดูก่อนว่าบริษัทนี้โตมาแบบไหนแต่แรก
ขั้นที่ 1: ปี 1994 เริ่มต้นเป็นบริษัทแฟรนไชส์อาหาร
The Born Korea ก่อตั้งในปี 1994 ค่ะ ตั้งแต่แรกไม่ได้บริหารแค่แบรนด์ร้านอาหารเดียว แต่ใกล้เคียงกับบริษัทแบบแพลตฟอร์มที่สร้างและพัฒนาแบรนด์อาหารหลายแบรนด์ด้วยตัวเองค่ะ
ขั้นที่ 2: ช่วงปี 2000~2010 ขยายเมนูและทำเลการค้าให้หลากหลาย
ได้เพิ่มแบรนด์หลายหมวดที่ต่างกัน เช่น อาหารจีน ร้านเหล้าสไตล์แผงลอย อูดง และกาแฟ เพราะแบบนี้ แม้อยู่ในย่านเดียวกัน ก็เล็งได้หมดทั้งการกินมื้อเที่ยง มื้อเย็น วงเหล้า และกาแฟในสถานการณ์การใช้จ่ายที่ต่างกัน
ขั้นที่ 3: การรับรู้ชื่อแพ็กจงวอนกลายเป็นเครื่องยนต์การขยายตัว
ถึงจะออกแบรนด์ใหม่ ผู้บริโภคและคนที่เตรียมจะเปิดสาขาก็รู้จักได้เร็วค่ะ ปกติแฟรนไชส์ต้องใช้เงินเยอะเพื่อทำให้ป้ายใหม่เป็นที่รู้จัก แต่ The Born Korea มี พลังชื่อเสียงของแบ็กจงวอน ที่ช่วยลดต้นทุนนั้นไปได้มากค่ะ
ขั้นที่ 4: ปี 2024 เข้าตลาดหลักทรัพย์ สูตรการเติบโตถูกประเมินในตลาดทุน
จำนวนแบรนด์ที่ดำเนินการประมาณ 25 แบรนด์ พลังการขยายแฟรนไชส์ และโอกาสในต่างประเทศ ถูกนำเสนอเป็นเรื่องราวการเติบโต แต่หลังเข้าตลาดหลักทรัพย์ คำถามว่า 'การมีหลายแบรนด์เป็นจุดแข็งอย่างเดียวจริงไหม?' ก็ยิ่งใหญ่ขึ้น
ขั้นที่ 5: ช่วงปี 2025~2026 สูตรแห่งการขยายตัวกลับกลายเป็นภาระด้านการจัดการ
ยิ่งจำนวนแบรนด์มากขึ้น ก็ยิ่งดูแลเจ้าของสาขา รักษาความสามารถในการแข่งขันของสินค้า และจัดการความต่างของคุณภาพในแต่ละแบรนด์ได้ยากขึ้น เมื่อก่อนการเพิ่มแบรนด์เยอะ ๆ คือสัญลักษณ์ของการเติบโต แต่ตอนนี้ จะเก็บแบรนด์ไหนไว้ และจะทำให้ฟื้นอย่างไร สำคัญกว่า
ทำไมสูตรที่เคยเป็นจุดแข็ง เมื่อก่อน ถึงกลายเป็นภาระในตอนนี้
| หัวข้อ | ช่วงเติบโตทำไมถึงแข็งแรง | ตอนนี้ทำไมถึงเป็นภาระ |
|---|---|---|
| การส่งต่อความน่าเชื่อถือ | ต่อให้ออกแบรนด์ใหม่ ก็ได้การรับรู้เร็วเพราะชื่อของแพ็กจงวอน | ถ้าชื่อเสียงของผู้ก่อตั้งสั่นคลอน หลายแบรนด์ก็จะโดนกระทบพร้อมกัน |
| ระบบการดำเนินงาน | สามารถนำความรู้เรื่องการจัดหา วางสูตร และการฝึกอบรมกลับมาใช้ซ้ำในหลายแบรนด์ได้ | ยิ่งแบรนด์มาก ความต่างของคุณภาพและความซับซ้อนในการจัดการก็ยิ่งมากขึ้น |
| การเจาะทำเลการค้า | สามารถแบ่งเมนูและระดับราคาเพื่อจับผู้บริโภคหลายกลุ่มได้ | ถ้าการแข่งขันในแต่ละหมวดรุนแรงขึ้น แบรนด์ที่อ่อนกว่าจะถูกเบียดออกก่อนทันที |
| การขยายแฟรนไชส์ | ยิ่งจำนวนแบรนด์มาก โอกาสเปิดสาขาก็ยิ่งเพิ่มขึ้น | ถ้าการเพิ่มจำนวนสาขาไม่เชื่อมไปสู่กำไรของสาขาเดิมทันที ความไม่พอใจก็จะสะสม |
| การโปรโมตที่ยึดเจ้าของเป็นศูนย์กลาง | ช่วยลดค่าโฆษณาและทำให้เป็นที่พูดถึงได้ดี | ยิ่งพึ่งพาแบรนด์บุคคลมาก ก็ยิ่งยากที่จะแยกดูออกจากธรรมาภิบาลของบริษัท |
ความสามารถในการแข่งขันของแบรนด์ร้านอาหาร ใกล้กับ 'พลังที่ทำให้คนกลับมาอีก' มากกว่าชื่อเสียง
ถ้าพูดถึง ความสามารถในการแข่งขันของแบรนด์ ในธุรกิจร้านอาหาร ไม่ได้หมายถึงแค่ว่า 'มีชื่อเสียงไหม' เท่านั้นนะ ต้องมีทั้งพลังที่ทำให้ลูกค้าเข้าร้านครั้งแรก และพลังที่ทำให้กลับมาอีกครั้งด้วย เพราะงั้น เมนู ราคา การดำเนินงาน และการสนับสนุนจากสำนักงานใหญ่ ต้องเชื่อมกันเหมือนคำสัญญาเดียวกัน
ตัวอย่างเช่น ถึงเมนูจะดี แต่ถ้ารสชาติของแต่ละร้านไม่สม่ำเสมอ คนก็จะไม่กลับไปอีก ถึงราคาจะถูก แต่ถ้ารอนานเกินไปหรือบริการไม่แน่นอน ความคุ้มค่าก็หายไป ตรงกันข้าม ถึงจำนวนสาขาจะเยอะ แต่ถ้ายอดขายของสาขาเดิมอ่อน ก็อาจเป็นแค่ขนาดที่ดูใหญ่แค่ภายนอก
ถ้าเปรียบกับชีวิตในเกาหลี ก็ประมาณนี้นะ ถึงจะมีร้านเชนสิบร้านใกล้บ้าน สุดท้ายร้านที่เราไปซ้ำก็คือ ร้านที่เดารสชาติได้ ราคาเข้าใจได้ และสั่งง่าย ใช่ไหม ผลประกอบการของแบรนด์ร้านอาหารสุดท้ายก็มาจากการกลับไปใช้ซ้ำแบบนั้นแหละ เพราะงั้น สิ่งที่สำคัญกว่าชื่อเสียงคือความสม่ำเสมอในการบริหาร
จำนวนสาขาคือภาพภายนอก และ ยอดขายสาขาเดิม คือกำลังพื้นฐาน
แบรนด์อาหารมื้อหลักมีภาระเรื่องการปรุงและกำลังคนมากกว่าแบรนด์กาแฟ เลยแกว่งไหวได้ง่ายกว่า
เมนู·ราคา·การบริหาร·จำนวนสาขา อะไรทำให้ผลประกอบการแกว่งแรงที่สุด
| ปัจจัย | ผลที่เกิดเมื่อไปได้ดี | ปัญหาที่เกิดเมื่ออ่อนลง |
|---|---|---|
| เมนู·คุณภาพ | การกลับมาใช้ซ้ำเพิ่มขึ้น และยอดขายสาขาเดิมมั่นคง | ถ้าผิดหวังครั้งเดียว ก็เปลี่ยนไปใช้แบรนด์คู่แข่งได้ง่ายทันที |
| ราคา | ถ้าเกิดภาพจำว่าคุ้มค่า ก็จะรั้งลูกค้าไว้ได้แม้ช่วงเศรษฐกิจชะลอตัว | ต้นทุนสูง แต่ถ้าขึ้นราคาไม่ได้ ความสามารถในการทำกำไรก็พัง |
| การดำเนินงานสาขา | ถ้ารสชาติ·บริการ·เวลารอคงที่ ก็จะเกิดความเชื่อมั่นในแบรนด์ | ถ้าความต่างของแต่ละร้านมากเกินไป ชื่อเสียงของสำนักงานใหญ่กลับยิ่งทำให้ผิดหวัง |
| จำนวนร้านแฟรนไชส์ | ยอดขายรวมทั้งระบบโตขึ้น และการมีตัวตนในตลาดมากขึ้น | ถ้าสาขาเดิมอ่อน แต่เพิ่มแต่สาขาใหม่ ความไม่พอใจของเจ้าของร้านและความเสี่ยงการปิดร้านจะสูงขึ้น |
กุญแจของการฟื้นตัวคือ 빽다방 ไหม — ถ้าดูจากตัวเลข ก็เป็นแกนหลักจริง
빽다방 ยังเป็นเสาหลักที่แข็งแรงที่สุดใน 더본코리아 อยู่เหมือนเดิม
แบ็กดาบังอยู่ตรงไหนในตลาดกาแฟราคาถูก
| แบรนด์ | ตำแหน่งปัจจุบัน | จุดแข็งและข้อจำกัด |
|---|---|---|
| เมกา MGC คอฟฟี่ | ดูเหมือนจะอยู่แถวหน้าทั้งจำนวนสาขา·ขนาดการใช้งานแอป·และยอดชำระเงิน | จุดแข็งคือขนาดใหญ่และการขยายสาขาแบบเชิงรุก แต่ถ้าตลาดร้อนแรงเกินไป ภาระในการรักษากำไรก็จะมากขึ้น |
| คอมโพส คอฟฟี่ | ตั้งตัวเป็นแบรนด์คุ้มค่าราคาดีในกลุ่มใหญ่ได้แล้ว | จุดแข็งคือเข้าถึงง่ายและให้ความรู้สึกมั่นคง แต่ภาพลักษณ์ที่แตกต่างอาจยังค่อนข้างอ่อน |
| 빽다방 | เป็นผู้เล่นแถวหน้าที่แข็งแกร่ง แต่ไม่ใช่อันดับ 1 แบบเด็ดขาด | ความคุ้มค่า + การขยายเมนูของว่าง·เมนูที่ไม่ใช่กาแฟ + ไอพีของ แบ็กจงวอน คือจุดแข็ง แต่โจทย์ใหญ่ก็คือต้องรักษาทั้งภาพลักษณ์ราคาประหยัดและกำไรไปพร้อมกัน |
สุดท้ายแล้ว Theborn Korea เป็นโครงสร้างที่พึ่งพา 'แพ็กจงวอนกับธุรกิจแฟรนไชส์' มาก
แพ็กจงวอนกลายเป็นหน้าตาของบริษัทได้อย่างไร และทำไมตอนวิกฤตถึงสั่นคลอนหนักกว่าเดิม
ตอนจะเข้าใจบริษัทนี้ มีเหตุผลที่ยากจะมองโดยตัดชื่อแพ็กจงวอนออกไป
ขั้นที่ 1: ชื่อผู้ก่อตั้งกับชื่อบริษัทติดกันมาตั้งแต่แรก
Theborn Korea เติบโตขึ้นมาตั้งแต่เริ่มต้นในปี 1994 ภายใต้ระบบที่มีแพ็กจงวอนเป็นผู้แทนบริษัท เพราะแบบนั้น แบรนด์ของคนกับแบรนด์ของบริษัทเลยเติบโตไปแทบจะพร้อมกัน
ขั้นที่ 2: การทำงานในรายการทีวีช่วยลดค่าใช้จ่ายด้านประชาสัมพันธ์บริษัท
แพ็กจงวอนได้ภาพลักษณ์ที่มากกว่า CEO ธุรกิจร้านอาหาร จนมีภาพลักษณ์เป็นคนทีวีและนักเขียนด้วย ด้วยเหตุนี้ ตอนเปิดตัวแบรนด์ใหม่ จึงได้รับความสนใจมากได้ด้วยต้นทุนที่น้อยกว่าบริษัททั่วไปมาก
ขั้นที่ 3: ตอนเข้าตลาดหุ้น แบรนด์ส่วนบุคคลช่วยดันเรื่องราวการลงทุนด้วย
ตอน IPO ชื่อเสียงของแพ็กจงวอนก็ไม่ได้หยุดแค่ความสนใจจากผู้บริโภค แต่ต่อไปถึงความสนใจจากนักลงทุนด้วย พูดง่ายๆ คือ ไม่ใช่แค่ตัวเลขของบริษัทเท่านั้น แต่ความน่าเชื่อถือของตัวบุคคลก็ทำงานเหมือนเป็นส่วนหนึ่งของมูลค่าบริษัท
ขั้นที่ 4: แต่พอเกิดวิกฤต ความเชื่อมโยงแบบเดียวกันนี้กลับทำงานย้อนทาง
ถ้าเกิดความขัดแย้งกับเจ้าของร้านหรือมีประเด็นด้านชื่อเสียงขึ้นมา มันจะไม่ใช่แค่ปัญหาของแต่ละแบรนด์ แต่ลามไปเป็นปัญหาของ 'แบรนด์แพ็กจงวอน' ทันที แบบนั้นทั้งผู้บริโภค เจ้าของร้าน และนักลงทุนก็อาจสั่นคลอนไปพร้อมกัน
ขั้นที่ 5: เพราะงั้น สิ่งที่ต้องการตอนนี้คือระบบ มากกว่าชื่อเสียง
แบรนด์ของคนช่วยให้เริ่มต้นได้เร็ว แต่สิ่งที่ทำให้อยู่ได้นาน สุดท้ายก็คือระบบการดำเนินงาน ถ้า Theborn Korea อยากได้รับการประเมินใหม่อีกครั้ง ก็ต้องแสดงให้เห็นว่าความน่าเชื่อถือส่วนบุคคลของแพ็กจงวอนเปลี่ยนเป็นความสามารถในการบริหารบริษัทได้
ถ้าบริษัทขาดทุนแต่ค่าตอบแทนของผู้แทนบริษัทยังเท่าเดิม ใครจะมองต่างกันอย่างไร
| ฝ่าย | จะรับอย่างไร | ทำไมถึงอ่อนไหว |
|---|---|---|
| ผู้ถือหุ้น | ถ้าผลงานแย่ลงแต่ค่าตอบแทนยังเท่าเดิม ก็อาจมองได้ว่าธรรมาภิบาลอ่อนแอ | เพราะสำหรับบริษัทจดทะเบียน การเชื่อมโยงระหว่างผลงานกับค่าตอบแทนคือสัญญาณพื้นฐานของความน่าเชื่อถือ |
| นักลงทุนสถาบัน | มองว่าค่าตอบแทนผู้บริหารเป็นเรื่องที่ต้องถูกตรวจสอบอย่างอิสระ | หลังจาก stewardship code ระบบค่าตอบแทนก็กลายเป็นประเด็นในการใช้สิทธิออกเสียง |
| เจ้าของร้านแฟรนไชส์ | อาจรู้สึกน้อยใจว่า สำนักงานใหญ่ยังโอเค แต่มีแค่ร้านที่ลำบากหรือเปล่า | เพราะในธุรกิจแฟรนไชส์ ความเชื่อใจในความสัมพันธ์สำคัญกว่าตัวเลข |
| พนักงาน | อาจมองเป็นสัญญาณว่า ทั้งบริษัทกำลังรัดเข็มขัดจริงหรือไม่ | ในช่วงขาดทุน จะจับตาอย่างมากว่าฝ่ายบริหารเริ่มแบ่งรับผิดชอบก่อนหรือไม่ |
| สื่อ·ความคิดเห็นสาธารณะ | มักรับเป็นภาพแทนว่า 'ผลงานแย่ แต่ค่าตอบแทนเท่าเดิม' | เพราะมันแสดงปัญหาเรื่องความรับผิดชอบได้ง่ายด้วยภาพเดียว มากกว่าคำอธิบายธุรกิจที่ซับซ้อน |
ดังนั้น การบ้านที่แท้จริงของ 더본코리아 ไม่ใช่ 'ชื่อของ 백종원' แต่คือ 'ความสามารถในการบริหารแบรนด์'
การขาดทุนครั้งนี้ดูใกล้เคียงกับการเป็นสัญญาณว่า สูตรการเติบโตแบบเดิมใช้กับตลาดตอนนี้ได้น้อยลง มากกว่าจะเป็นแค่ความพลาดในปีเดียว วิธีเพิ่มแบรนด์หลาย ๆ แบรนด์แล้วโตเร็วด้วยการรับรู้ชื่อของผู้ก่อตั้งนั้นเคยแข็งแกร่งชัดเจน แต่ตอนนี้การแข่งขันดุเดือดขึ้นและผู้บริโภคใช้จ่ายอย่างระวังมากขึ้น พลังในการรักษาคุณภาพการดำเนินงานให้สม่ำเสมอ กลับสำคัญกว่า
빽다방 อาจเป็นจุดเริ่มต้นของการฟื้นตัวได้จริง เพราะจำนวนสาขาเพิ่มขึ้นและการมีตัวตนในตลาดก็เด่นมาก แต่แค่ 빽다방 ไปได้ดีแบรนด์เดียว ก็ยากที่ทั้งบริษัทจะกลับมาได้รับการประเมินสูงอีกครั้ง ในมุมของนักลงทุน อาจดูเป็น 'บริษัทที่พึ่งพาแบรนด์เดียว' และในมุมของเจ้าของแฟรนไชส์ การแก้ปัญหาของแบรนด์อื่นอาจเร่งด่วนกว่าด้วย
In the end, for The Born Korea to win trust again, it needs to show two things. First, it must build an operating structure that franchise stores can really survive with. Second, it must create a system where each brand stays competitive even without Baek Jong-won's personal brand. In the next report card, what the market wants to see will be less shaky operations rather than fancy slogans.
แก่นของวิกฤตครั้งนี้ ใกล้เคียงกับ ความเปราะบางของโครงสร้างมากกว่าภาวะซบเซาเอง
จุดสำคัญของการฟื้นตัว ไม่ใช่การขยาย 빽다방 แต่คือ การฟื้นความสามารถในการดำเนินงานของแต่ละแบรนด์และการกู้ความเชื่อมั่นกลับมา
ฉันจะบอกวิธีใช้ชีวิตในเกาหลีให้เอง
ช่วยรัก gltr life มากๆ นะ