เนื้อหาคือ Samsung Electronics กำลังจัดระเบียบธุรกิจเครื่องใช้ไฟฟ้าในบ้านอีกครั้ง มีการพูดถึงแผนลดการผลิตหรือเปลี่ยนไปจ้างผลิตภายนอกสำหรับสินค้าบางอย่าง เช่น เครื่องล้างจานและไมโครเวฟ ส่วนสินค้าหลักอย่างตู้เย็น เครื่องซักผ้า ทีวี และเครื่องปรับอากาศ ได้มีการเสนอแนวทางให้เสริมความแข็งแกร่งมากขึ้น ในรายงานยังบอกด้วยว่า มีการตรวจสอบและรายงานเรื่องนโยบายปิดโรงงานเครื่องใช้ไฟฟ้าในมาเลเซียที่ดำเนินงานมาตั้งแต่ปี 1989 มาตรการนี้ไม่ได้เป็นแค่การจัดการโรงงานแห่งเดียว แต่ถูกอธิบายว่าเป็นกระแสการลดการผลิตสินค้ากำไรต่ำด้วยตัวเอง และจัดระบบการผลิตทั่วโลกใหม่ โดยมีการพูดถึงแรงกดดันจากสินค้าราคาถูกของบริษัทจีน ภาระต้นทุนชิ้นส่วนและค่าขนส่ง รวมถึงความต้องการเครื่องใช้ไฟฟ้าที่ชะลอตัว เป็นฉากหลังร่วมกัน แทนที่จะทำแบบเดิม Samsung แสดงทิศทางว่าจะให้น้ำหนักมากขึ้นกับเครื่องใช้ไฟฟ้าพรีเมียมที่ทำกำไรได้สูง เครื่องใช้ไฟฟ้า AI และธุรกิจระบบปรับอากาศอย่าง HVAC พูดง่ายๆ คือ แทนที่จะถือเครื่องใช้ไฟฟ้าทุกอย่างไว้กว้างๆ ก็จะโฟกัสทรัพยากรไปที่สินค้าหลักที่ทำเงิน และธุรกิจที่จะโตในอนาคตมากขึ้น
원문 보기
คำว่า 'เหลือไว้แค่เครื่องใช้ไฟฟ้าขนาดใหญ่' จริงๆ แล้วหมายถึงอะไรที่กำลังเปลี่ยนไป
สิ่งแรกที่ต้องแก้ความเข้าใจจากข่าวนี้ก็คือ ไม่ได้หมายความว่า Samsung จะเลิกทำเครื่องใช้ไฟฟ้าในบ้าน นะครับ/นะคะ สัญญาณที่ออกมาตอนนี้ใกล้เคียงกับการถอยออกจากวิธีเดิมที่ 'ทำเองทุกหมวดสินค้าโดยตรงทั้งหมด' แล้วหันไปทุ่มกำลังการผลิตโดยตรงมากขึ้นให้กับเครื่องใช้ไฟฟ้าหลักอย่างตู้เย็น เครื่องซักผ้า และเครื่องปรับอากาศ ซึ่งทำให้เป็นพรีเมียมได้ง่าย และใส่ฟังก์ชัน AI เพื่อสร้างความแตกต่างได้ดี
ถ้าดูโครงสร้างก็จะเข้าใจง่ายขึ้นว่าทำไมถึงตัดสินใจแบบนี้ สินค้าอย่างไมโครเวฟหรือเครื่องล้างจานมีแนวโน้มที่ฟังก์ชันจะกลายเป็นมาตรฐานทั่วไปได้เร็ว พูดง่ายๆ คือ ถ้าผู้บริโภครู้สึกถึงความต่างไม่มาก สุดท้ายการแข่งขันด้านราคาก็จะรุนแรงขึ้น แล้วสำหรับบริษัทอย่าง Samsung ที่มีทั้งต้นทุนแบรนด์และต้นทุนการผลิตเองสูง กำไรหรือเงินที่เหลือก็มีโอกาสบางลงได้ง่าย
แต่ตู้เย็น เครื่องซักผ้า และเครื่องปรับอากาศต่างออกไป เพราะสามารถรวมองค์ประกอบอย่างดีไซน์ ประสิทธิภาพพลังงาน หน้าจอขนาดใหญ่ การแนะนำด้วย AI และการเชื่อมต่อสมาร์ตโฮมเข้าด้วยกัน เพื่อสร้างเหตุผลว่า 'ถึงจะแพงก็ยังน่าซื้อ' ได้ ถ้าเข้าใจจุดนี้ก็จะเริ่มเห็นว่า การปรับโครงสร้างครั้งนี้ไม่ใช่แค่การลดกำลังการผลิต แต่เป็นการแบ่งกลุ่มสินค้าใหม่อีกครั้งโดยใช้เกณฑ์ว่า 'ตรงไหนที่พรีเมียมของแบรนด์ยังอยู่รอดได้'
Samsung ไม่ได้ลดเครื่องใช้ไฟฟ้าทั้งหมด แต่กำลัง คัดเลือกหมวดสินค้าที่จะผลิตเองโดยตรงให้เข้มงวดมากขึ้น
เกณฑ์หลักที่พอมองได้คือ ความสามารถทำกำไร โอกาสทำเป็นพรีเมียม และการเชื่อมต่อกับ AI·สมาร์ตโฮม
เครื่องใช้ไฟฟ้าที่จะปั้นเองกับเครื่องใช้ไฟฟ้าที่อาจผลักออกไป ต่างกันอย่างไร
| หัวข้อเปรียบเทียบ | หมวดสินค้าที่มีโอกาสสูงจะยังคงผลิตเองโดยตรง ตู้เย็น·เครื่องซักผ้า·เครื่องปรับอากาศ | หมวดสินค้าที่มีโอกาสสูงจะเปลี่ยนไปใช้การผลิตภายนอก ไมโครเวฟ·เครื่องล้างจาน |
|---|---|---|
| ความสามารถทำกำไร | สัดส่วนรุ่นพรีเมียมสูง จึงบวกมาร์จินได้ง่าย | การแข่งขันด้านราคารุนแรง จึงทำให้เงินที่เหลือบางลงได้ง่าย |
| ความเชื่อมโยงกับ AI | เหมาะกับการใส่ฟังก์ชัน SmartThings, การแนะนำอัตโนมัติ และการจัดการพลังงาน | เน้นฟังก์ชันพื้นฐานเป็นหลัก ก็เลยรู้สึกถึงจุดเด่น AI ได้น้อยกว่าเล็กน้อย |
| ความแตกต่างของแบรนด์ | ทำภาพลักษณ์แบบ 'ความเป็น Samsung' ได้ง่ายด้วยดีไซน์ ความจุใหญ่ และสเปกพรีเมียม | กลายเป็นสินค้าทั่วไปได้เร็ว เลยทำความต่างของแบรนด์ได้ยาก |
| แรงกดดันด้านราคา | ยังมีช่องให้รักษาระดับราคาที่ค่อนข้างสูงไว้ได้ | เสี่ยงต้องเจอการแข่งขันราคาถูกกับบริษัทจีนโดยตรงได้ง่าย |
| ความหมายเชิงกลยุทธ์ | หมวดสินค้าหลักที่เป็นตัวแทนของประสบการณ์สำคัญ | เป็นหมวดสินค้าเสริมที่ถึงจะคงไลน์สินค้าไว้ ก็ไม่จำเป็นต้องทำเองโดยตรงเสมอไป |
การจ้างผลิตและ OEM ไม่ได้แปลว่า 'ไม่ใช่สินค้าของ Samsung'
คำที่หลายคนสับสนกันมากตรงนี้คือ OEM นะ OEM คือรูปแบบที่บริษัทแบรนด์เป็นคนวางแผนสินค้าและกำหนดสเปก แล้วให้โรงงานภายนอกรับหน้าที่ประกอบหรือผลิตจริง พูดง่ายๆ ก็คือ 'Samsung จับงานออกแบบกับการขายไว้เอง ส่วนมือที่ผลิตให้เป็นอีกบริษัทหนึ่ง' ประมาณนี้
เพราะงั้น ต่อให้การจ้างผลิตเพิ่มขึ้น ก็ไม่ได้แปลว่าคุณภาพจะตกทันทีนะ บริษัทใหญ่เวลาเลือกพาร์ตเนอร์ก็จะมีระบบอย่างการตรวจสอบกระบวนการ การทดสอบความน่าเชื่อถือ และการตรวจเช็กก่อนส่งออก ผู้บริโภคจะรู้สึกถึงคุณภาพจริงๆ มากหรือน้อย ไม่ได้ขึ้นกับที่อยู่โรงงานเท่าไร แต่ขึ้นกับ มาตรฐานการออกแบบ การเลือกชิ้นส่วน ซอฟต์แวร์ A/S และความสม่ำเสมอของการตรวจขั้นสุดท้าย มากกว่า
แต่ก็ไม่ได้แปลว่าไม่มีความเสี่ยงเลยนะ ถึงจะติดโลโก้ Samsung เหมือนกัน บางรุ่นก็อาจรู้สึกว่างานออกมาดีมาก แต่บางรุ่นก็อาจรู้สึกธรรมดา ถ้าเข้าใจจุดนี้ ต่อไปเราจะมองว่า สำคัญกว่าคำถามว่า 'เป็นสินค้าของ Samsung หรือไม่' คือ เป็นหมวดสินค้าอะไร อยู่ในช่วงราคาไหน และเป็นรุ่นที่ Samsung ควบคุมได้มากแค่ไหน
สำคัญกว่าการจ้างผลิตหรือไม่ คือ อำนาจในการคุมงานออกแบบและระบบควบคุมคุณภาพ
ประสบการณ์แบรนด์อาจต่างกันมากกว่าจากประเทศผู้ผลิต ในเรื่องประสบการณ์หลังการใช้ เช่น การอัปเดต การเชื่อมต่อแอป และ A/S
การผลิตเอง, OEM, ODM ต่างกันยังไง
| การแบ่งประเภท | อำนาจคุมการออกแบบ | ผู้ผลิตจริง | หัวใจสำคัญที่แบรนด์ควบคุม | จุดที่ผู้บริโภครู้สึกได้ |
|---|---|---|---|---|
| การผลิตเอง | Samsung ถือไว้เองโดยตรง | โรงงานของ Samsung | ครอบคลุมทั้งหมดทั้งการออกแบบ ชิ้นส่วน กระบวนการ และการตรวจสอบ | มีโอกาสที่ความสม่ำเสมอจะสูงที่สุด |
| OEM | Samsung เป็นผู้ขับเคลื่อนหลัก | โรงงานพาร์ตเนอร์ภายนอก | สเปก มาตรฐานคุณภาพ และการตรวจสอบก่อนส่งออก | รักษาประสบการณ์ของแบรนด์ไว้ได้ และลดต้นทุนได้ง่าย |
| ODM | ผู้ผลิตภายนอกรับหน้าที่มากกว่า | ผู้ผลิตภายนอก | แบรนด์เน้นที่การเลือก ปรับแก้ และขาย | ความเร็วในการเปิดตัวอาจเร็วได้ แต่ความแตกต่างอาจน้อยลง |
การปิดโรงงานที่มาเลเซียเป็นฉากไหนในแผนที่การผลิตของ Samsung
ถ้าดูแค่การปิดโรงงานแห่งเดียว อาจดูเหมือนแค่การลดต้นทุนแบบง่ายๆ แต่ถ้ามองในช่วงเวลาที่ยาวขึ้น มันใกล้กับภาพของการเปลี่ยนแนวคิดการผลิตมากกว่า
ขั้นที่ 1: ช่วงต้นทศวรรษ 1980 เริ่มขยายเครือข่ายการผลิตในต่างประเทศ
Samsung เริ่มสร้างเครือข่ายการผลิตระดับโลกตั้งแต่ค่อนข้างเร็ว ตอนนั้นการผลิตในพื้นที่เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการลดค่าขนส่งและภาษี และจับความต้องการของตลาดเกิดใหม่ได้เร็ว
ขั้นที่ 2: ปี 1989 มาเลเซียกลายเป็นฐานสำคัญ
โรงงานมาเลเซียได้ตั้งตัวเป็นฐานในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ที่รับหน้าที่ผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าในบ้าน เช่น ไมโครเวฟและเครื่องดูดฝุ่น นี่หมายความว่า Samsung ในช่วงนั้นเป็นบริษัทที่ขยายหมวดสินค้าให้กว้าง และเพิ่มขอบเขตการผลิตด้วยตัวเอง
ขั้นที่ 3: ช่วงทศวรรษ 2010 เริ่มจัดวางใหม่ภายในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้
Samsung เคยปิดโรงงานทีวีในมาเลเซียและย้ายอุปกรณ์บางส่วนไปเวียดนามมาแล้ว พูดอีกแบบคือ ฐานในต่างประเทศไม่ใช่ทรัพย์สินที่วางไว้ครั้งเดียวแล้วคงอยู่ตลอดไป แต่เป็นแผนที่ที่ขยับต่อเนื่องตามอุปสงค์และต้นทุน
ขั้นที่ 4: หลังปี 2020 จากการผลิตให้มาก ไปสู่การผลิตเองเฉพาะสินค้าที่คุ้มเหลือกำไร
เมื่อความต้องการเครื่องใช้ไฟฟ้าในบ้านชะลอลง การรุกของบริษัทจีน และต้นทุนการผลิตที่สูงขึ้นมาเจอกัน เกณฑ์ด้านกลยุทธ์ก็เปลี่ยนไป ตอนนี้คำถามที่สำคัญกว่า ไม่ใช่ จะผลิตที่ไหนและมากแค่ไหน แต่เป็น จะผลิตสินค้าแบบไหนเองเท่านั้น
ขั้นที่ 5: หลังปี 2026 โรงงานที่จะคงไว้จะยกระดับ และบางฐานจะถูกปรับโครงสร้างใหม่
ถ้ามองข่าวเรื่องแนวทางปิดโรงงานมาเลเซียพร้อมกับการขยายการจ้างผลิตภายนอก และเป้าหมายเปลี่ยนเป็นโรงงานฐาน AI ในปี 2030 ไปด้วยกัน ก็จะเห็นทิศทาง Samsung ไม่ได้มุ่งขยายฐานการผลิตแบบไม่มีเงื่อนไข แต่กำลังไปทางยกระดับฐานที่เหลือให้เป็นโรงงานที่ฉลาดขึ้น และปรับโครงสร้างฐานที่ไม่ใช่แกนหลัก
เดิมทีเครื่องใช้ไฟฟ้าในบ้านของ Samsung เติบโตมาอย่างไร และทำไมถึงกลับมาสู่แนวทาง 'เลือกและโฟกัส' อีกครั้ง
การปรับโครงสร้างครั้งนี้อาจดูเหมือนการเปลี่ยนใจแบบกะทันหัน แต่จริงๆ แล้ว Samsung เป็นบริษัทที่คอยจัดระเบียบแกนธุรกิจใหม่มาตลอดทุกครั้งที่มีวิกฤตหรือจุดเปลี่ยน
ขั้นที่ 1: เริ่มต้นในปี 1969 — จุดเริ่มต้นเดิมของ Samsung คือเครื่องใช้ไฟฟ้าในบ้าน
ตอนนี้ภาพลักษณ์บริษัทเซมิคอนดักเตอร์อาจเด่นมาก แต่จุดเริ่มต้นของ Samsung Electronics คือการผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าในบ้าน ถ้ารู้เรื่องนี้ จะเห็นว่าธุรกิจเครื่องใช้ไฟฟ้าในบ้านไม่ใช่ส่วนข้างเคียง แต่เป็นแกนเก่าแก่ของตัวตน Samsung
ขั้นที่ 2: ช่วงปี 1970~80 — ขยายการส่งออกและสะสมความสามารถด้านการผลิต
มีการผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าแบบดั้งเดิมจำนวนมาก เช่น ทีวี ตู้เย็น และเครื่องซักผ้า แล้วส่งออกไปต่างประเทศ ทำให้บริษัทเติบโตขึ้น จุดแข็งในช่วงนี้คือไลน์สินค้าที่กว้างและความสามารถด้านการผลิต
ขั้นที่ 3: ช่วงปี 1988~1989 — การ 'เลือกและโฟกัส' ครั้งใหญ่ครั้งแรก
Samsung ได้ปรับโครงสร้างใหม่ โดยจัดกลุ่มเครื่องใช้ไฟฟ้า การสื่อสาร และเซมิคอนดักเตอร์ให้เป็นแกนหลัก พูดง่ายๆ คือไม่ได้เป็นแค่บริษัทที่ขยายธุรกิจอย่างเดียว แต่เป็นบริษัทที่พร้อมตั้งแกนหลักใหม่อย่างกล้าหาญเมื่อจำเป็น
ขั้นที่ 4: ปี 1998 — การปรับโครงสร้างเพื่อความอยู่รอดท่ามกลางวิกฤตค่าเงินต่างประเทศ
ตอนเกิดวิกฤตค่าเงินต่างประเทศ ก็มีการปรับด้านการเงินและโครงสร้างธุรกิจให้เข้มข้นยิ่งขึ้น ตรงนี้ทำให้เห็นอีกครั้งว่าแนวทางพื้นฐานของ Samsung ในช่วงวิกฤตคือ 'เลือกและโฟกัส'
ขั้นที่ 5: ช่วงปี 2000~2010 — ก้าวขึ้นสู่กลุ่มอันดับ 1 ของโลกด้วยเครื่องใช้ไฟฟ้าพรีเมียม
แทนที่จะขยายเฉพาะสินค้ารุ่นพื้นฐานแบบง่ายๆ บริษัทได้เน้นดีไซน์ สเปกสูง และการบุกตลาดสหรัฐฯ เพื่อขยายสินค้าหลักอย่างตู้เย็น เครื่องซักผ้า และเครื่องอบผ้า จริงๆ แล้วช่วงรุ่งเรืองของเครื่องใช้ไฟฟ้า Samsung ใกล้เคียงกับการ 'โฟกัสสินค้าหลักที่ขายดี' มากกว่าการ 'เหนือกว่าทุกหมวดสินค้า'
ขั้นที่ 6: ช่วงกลางทศวรรษ 2020 — การจัดระเบียบใหม่ครั้งที่สองในยุค AI Home
ตอนนี้สิ่งสำคัญไม่ใช่การมีจำนวนสินค้ามากๆ แต่เป็นการทุ่มทรัพยากรไปที่สินค้าที่สร้างพลังเสริมได้มากเมื่อเชื่อมต่อด้วย AI และ SmartThings เพราะแบบนี้ การปรับใหม่ครั้งนี้จึงมองได้ว่าไม่ใช่การลดขนาด แต่เป็นการเปลี่ยนผ่านจากโมเดลที่เน้นการผลิตแบบเดิม ไปสู่โมเดลที่เน้นประสบการณ์การเชื่อมต่อ
ตอนนี้บริษัทจีนไม่ได้เขย่าแค่ตลาดราคาถูก แต่ยังสั่นสะเทือนถึงตำแหน่งพรีเมียมด้วย
ถ้าดูตัวเลขนี้ จะพอเข้าใจเลยว่าทำไม Samsung ถึงแข่งขันด้านปริมาณในสินค้าทุกประเภทได้ยากขึ้น
วิธีที่บริษัทเครื่องใช้ไฟฟ้าจีนเติบโตนั้นต่างจากการบุกตลาดด้วยของราคาถูกแบบง่ายๆ
| บริษัท | อาวุธการเติบโต | แรงกดดันที่มีต่อ Samsung |
|---|---|---|
| ไฮเออร์ | ขยายระดับสินค้าตั้งแต่ราคาถูกถึงไฮเอนด์ด้วยกลยุทธ์ M&A และหลายแบรนด์ | แบ่งกลุ่มผู้บริโภคตามระดับราคาแล้วแย่งตลาดไป พร้อมแข่งขันตรงๆ กับบริษัทใหญ่ระดับโลก |
| มีเดีย | การผลิตในท้องถิ่น สินค้าที่ปรับให้เหมาะกับแต่ละภูมิภาค และจุดแข็งด้านระบบปรับอากาศ | กดดันส่วนแบ่งตลาดด้วยการปรับให้เข้าท้องถิ่นอย่างรวดเร็วในตลาดเครื่องปรับอากาศและเครื่องใช้ไฟฟ้าภายในบ้าน |
| TCL | Mini LED, ทีวีขนาดใหญ่มาก, ขยายยอดขายต่างประเทศ, ดำเนินงานนิติบุคคลในเกาหลี | แม้แต่ในตลาดทีวีพรีเมียม ก็ยังสั่นคลอนแนวป้องกันราคาของ Samsung |
| ไฮเซนส์ | การตลาดกีฬา, พันธมิตรคอนเทนต์, เสริมฟังก์ชัน AI | เพิ่มการรับรู้แบรนด์ และรุกเข้าสู่ตลาดพรีเมียมในอเมริกาเหนือและยุโรปด้วย |
เหตุผลที่ Samsung ให้น้ำหนักกับระบบปรับอากาศและ B2B เพราะอัตราการเติบโตและขนาดตลาดใหญ่กว่า
นี่คือการเปรียบเทียบที่รวมตัวเลขคนละหน่วยไว้ในภาพเดียว ใช้สำหรับดูว่าขนาดตลาด อัตราการเติบโตเฉลี่ยต่อปี และเป้าหมายธุรกิจของ Samsung ต่างกันอย่างไร
เครื่องใช้ไฟฟ้าที่ขายให้บ้านกับระบบปรับอากาศที่ขายให้ธุรกิจ มีวิธีทำเงินไม่เหมือนกัน
| หัวข้อเปรียบเทียบ | เครื่องใช้ไฟฟ้าในบ้าน B2C | ระบบปรับอากาศ·HVAC แบบ B2B |
|---|---|---|
| ลูกค้าหลัก | ผู้บริโภครายบุคคลในครัวเรือน | ผู้ดำเนินงานอาคาร·โรงแรม·โรงพยาบาล·โรงงาน·ศูนย์ข้อมูล |
| วิธีการขาย | เน้นขายสินค้าเดี่ยว مثل ตู้เย็นหรือเครื่องซักผ้า | เน้นรับงานโครงการที่รวมการออกแบบ·ติดตั้ง·ดำเนินงานไว้ด้วยกัน |
| โครงสร้างรายได้ | สัดส่วนรายได้ตอนขายมีมาก | หลังติดตั้งแล้ว ยังมีรายได้ซ้ำจากการบำรุงรักษา·การดูแลจัดการได้ |
| แรงขับเคลื่อนการเติบโต | ความต้องการเปลี่ยนใหม่และความเชื่อมั่นของผู้บริโภค | การลงทุนศูนย์ข้อมูล กฎควบคุมประสิทธิภาพพลังงาน และการลงทุนในอาคารพาณิชย์ |
| เชื่อมกับจุดแข็งของ Samsung | AI Home, SmartThings, แบรนด์พรีเมียม | SmartThings Pro, เครื่องปรับอากาศระบบ, FläktGroup, Lennox JV |
ดังนั้น ข่าวนี้ควรอ่านว่าเป็น 'การเปลี่ยนวิธีหาเงินของ Samsung' มากกว่า 'การลดธุรกิจเครื่องใช้ไฟฟ้าในบ้าน'
ถ้าดูทั้งหมดถึงตรงนี้ แก่นสำคัญของข่าวนี้ไม่ใช่แค่ 'ปิดโรงงานหนึ่งแห่ง' นะคะ แต่เป็นกระบวนการที่ Samsung กำลังกำหนดใหม่ว่า สินค้าแบบไหนจะผลิตเอง แบบไหนจะให้บริษัทภายนอกทำ และจะเข้าไปในตลาดไหนให้ลึกขึ้น ถ้ามองแบบนี้ จะเห็นการเปลี่ยนกลยุทธ์จริงได้ชัดกว่าพาดหัวที่ชวนตกใจค่ะ
ต่อไปเวลาอ่านข่าวนี้ ให้ดู 3 อย่างค่ะ อย่างแรก ในสินค้าที่ติดโลโก้ Samsung หมวดไหนที่ยังคงเสริมความแข็งแกร่งด้วยพรีเมียมและ AI อย่างต่อเนื่อง อย่างที่สอง ถึงแม้จะเปลี่ยนไปใช้การจ้างภายนอกมากขึ้น จะยังรักษาการควบคุมคุณภาพและประสบการณ์ A/S ได้แค่ไหน อย่างที่สาม เมื่อเทียบกับการประกาศเรื่องเครื่องใช้ไฟฟ้าในบ้าน สัดส่วนของ HVAC เครื่องปรับอากาศระบบ และโซลูชัน B2B จะเพิ่มขึ้นมากแค่ไหน 3 แกนนี้มีโอกาสสูงที่จะเป็นตัวกำหนดตัวตนของเครื่องใช้ไฟฟ้า Samsung ในอนาคต
สรุปสั้นๆ คือ ถ้าความสามารถในการแข่งขันของเครื่องใช้ไฟฟ้า Samsung ในอดีตอยู่ที่ 'พลังการผลิตที่ทำได้มากและขายได้กว้าง' ต่อไปจุดศูนย์กลางอาจย้ายไปทาง ประสบการณ์พรีเมียมของสินค้าหลักและโซลูชันระบบปรับอากาศสำหรับลูกค้าองค์กร ถ้าเข้าใจจุดนี้ไว้ ครั้งหน้าถ้ามีข่าวคล้ายกันออกมา คุณจะอ่านได้แม่นยำขึ้นว่า 'นี่คือการปรับโครงสร้างโดยทิ้งอะไรและเก็บอะไรไว้' มากกว่าถามแบบง่ายๆ ว่า 'กำลังลดลงหรือกำลังเติบโต'
ประเด็นไม่ใช่การถอนตัวจากเครื่องใช้ไฟฟ้าในบ้าน แต่คือ การจัดวางใหม่ไปสู่สินค้าหลักที่ทำกำไรสูงและระบบปรับอากาศ B2B ค่ะ
ในข่าวถัดไป แทนที่จะดูจำนวนโรงงาน ลองเช็กก่อนว่า เหลือสินค้าหมวดไหนไว้ การควบคุมงานจ้างภายนอกทำได้แค่ไหน และการลงทุนใน HVAC เพิ่มขึ้นหรือไม่
เราจะบอกวิธีใช้ชีวิตในเกาหลีให้คุณ
โปรดมอบความรักให้ gltr life เยอะๆ นะคะ