บทความบอกว่าร้านสะดวกซื้อในซ็องซูและมย็องดงเปลี่ยนไปจากเมื่อก่อนมาก ตอนนี้ร้านสะดวกซื้อไม่ใช่ที่ที่เข้าไปซื้อของเร็วๆ แล้วออกมาอย่างเดียวอีกแล้ว แต่กำลังเปลี่ยนเป็นสถานที่ที่ปรับทั้งสินค้า พื้นที่ และดีไซน์ไปพร้อมกัน เพื่อมอบ ประสบการณ์ใหม่และแตกต่าง ให้ลูกค้า จนมีบางคนบอกว่าอยู่ในร้านสะดวกซื้อเกือบสองชั่วโมงเลย เบื้องหลังการเปลี่ยนแปลงนี้คือการขยายตัวของการช้อปปิ้งออนไลน์และการแข่งขันที่รุนแรงขึ้นของค้าปลีกออฟไลน์ คนไปที่ร้านออฟไลน์เพื่อซื้อของแบบธรรมดาลดลง และคุณค่าของประสบการณ์ที่สัมผัสได้เฉพาะหน้างานกลับสำคัญมากขึ้น วงการร้านสะดวกซื้อจึงไม่ได้เน้นเพิ่มจำนวนสาขาต่อไปเรื่อยๆ แต่หันมาโฟกัสกลยุทธ์ที่ทำให้ลูกค้า 1 คนซื้อของใส่ตะกร้ามากขึ้นเมื่อเข้าร้าน บทความยกซ็องซูและมย็องดงเป็นตัวอย่างโดยเฉพาะ ในสาขาที่มย็องดงมีอัลบั้ม Kป๊อป แท่งไฟเชียร์ และสินค้า Kบิวตี้วางขาย ส่วนสาขาที่ซ็องซูก็มีการจัดร้านให้ชวนเดินดูและลองสัมผัส อีกอย่างที่เน้นคือ การแบ่งโซน ภายในร้านเดียวตามธีมต่างๆ จากข้อมูลวิจัยจะเห็นว่า หลังจากเพิ่มขึ้นจนถึงราว 5หมื่น5พันแห่งในปี 2023 แล้ว ในปี 2024 จำนวนสาขารวมของ 4 บริษัทหลักกลับลดลง จึงมีการมองว่าตลาดร้านสะดวกซื้อกำลังเข้าสู่ช่วงปรับโครงสร้าง มากกว่าการขยายตัวเชิงปริมาณ และกลยุทธ์แบบเฉพาะทางเหล่านี้ก็ถูกอธิบายว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงเพื่ออยู่รอดในตลาดที่อิ่มตัวแล้ว
원문 보기เหตุผลที่ร้านสะดวกซื้อในซ็องซูและมย็องดงดูเปลี่ยนไป
แก่นของข่าวนี้เรียบง่ายเลยค่ะ ร้านสะดวกซื้อไม่ได้เป็นธุรกิจที่ขายแค่ ‘ความสะดวก’ อีกต่อไปแล้ว เมื่อก่อนเป็นที่ที่ไปซื้อน้ำ คิมบับสามเหลี่ยม หรือกระดาษทิชชูแบบรีบๆ หน้าบ้าน แต่ตอนนี้บางสาขาในซ็องซูและมย็องดงกำลังกลายเป็นพื้นที่ที่ขายไปพร้อมกันด้วยว่า ‘จะเดินดูอะไรได้’ และ ‘จะลองประสบการณ์อะไรได้’
ที่เป็นแบบนี้ก็เพราะยิ่งการช้อปปิ้งออนไลน์โตมากเท่าไร ร้านออฟไลน์ก็ยิ่งต้องสร้าง ‘เหตุผลที่ต้องไปเอง’ การเทียบราคาและการซื้อซ้ำทำบนมือถือก็จบแล้วใช่ไหมคะ เพราะงั้นบทบาทของออฟไลน์จึงเปลี่ยนไปทาง ความทันทีทันใด (ซื้อได้เลย ใช้ได้เลย), การค้นพบ (ประสบการณ์ที่ได้เจอสินค้าที่ไม่คาดคิด), ประสบการณ์หน้างาน (ความสนุกที่ตัวพื้นที่มอบให้)
ถ้าเข้าใจจุดนี้ ก็จะไม่มองกรณีซ็องซู·มย็องดงเป็นแค่ข่าวตามกระแส การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นตอนนี้ไม่ใช่แค่เรื่อง ‘ร้านสะดวกซื้อแต่งตัวให้เท่’ แต่ใกล้เคียงกับ กระบวนการเปลี่ยนคำนิยามของธุรกิจทั้งอย่าง เพื่ออยู่รอดในตลาดที่อิ่มตัว มากกว่า
การแข่งขันหลักกำลังย้ายจาก การขยายจำนวนสาขา ไปสู่ ยอดขายต่อสาขาและการออกแบบประสบการณ์
ถ้ามองว่าซ็องซูและมย็องดงเป็นเหมือนสนามทดลองที่แสดงการเปลี่ยนแปลงนั้นได้ชัดที่สุด ก็จะเข้าใจได้ง่ายค่ะ
ร้านสะดวกซื้อของเกาหลีกลายจาก ‘ที่ซื้อแป๊บเดียว’ เป็น ‘ที่ให้อยู่พัก’ ได้อย่างไร
ร้านแบบเฉพาะทางในตอนนี้ไม่ได้โผล่มาแบบกะทันหันนะคะ แต่มันเป็นผลจากการเปลี่ยนบทบาทหลายรอบที่ค่อยๆ สะสมมา
ขั้นที่ 1: ปลายทศวรรษ 1980 เริ่มต้นในฐานะ ‘ร้านโชห่วยราคาแพง’
หลายคนมองว่าการเปิดสาขาโอลิมปิกของเซเว่นอีเลฟเว่นในปี 1989 คือจุดเริ่มต้นจริงจังของอุตสาหกรรมนี้ ร้านสะดวกซื้อยุคแรกไม่ใช่ที่ซื้อของถูกและซื้อของเข้าบ้านนานๆ ครั้ง แต่เป็นร้านในเมืองสำหรับซื้อของจำเป็นแบบเร่งด่วนตอนดึก
ขั้นที่ 2: ทศวรรษ 1990 แพร่หลายเป็น ‘พื้นที่กินได้ทันที’
เมื่ออาหารพร้อมกินอย่างบะหมี่ถ้วย คิมบับ และคิมบับสามเหลี่ยมแข็งแรงขึ้น ร้านสะดวกซื้อก็ขยายจากจุดขายของธรรมดาไปเป็นที่สำหรับแก้ปัญหามื้อหนึ่งแบบรีบๆ ตั้งแต่ช่วงนี้เอง ความรู้สึกว่า ‘แวะอยู่สักพัก’ ก็เริ่มเกิดขึ้น
ขั้นที่ 3: ช่วงปี 2000~2010, ขยายเป็นแพลตฟอร์มการใช้ชีวิต
เมื่อมีบริการอย่างส่งพัสดุ รับชำระค่าสาธารณูปโภค ATM และเดลิเวอรีเพิ่มเข้ามา ร้านสะดวกซื้อก็ไม่ได้เป็นแค่ร้านขายของใช้จำเป็นอีกต่อไป แต่กลายเป็นแพลตฟอร์มการใช้ชีวิตแล้ว แพลตฟอร์มการใช้ชีวิต หมายถึงจุดศูนย์กลางที่รวมหน้าที่ในชีวิตประจำวันหลายอย่างไว้ในที่เดียว
ขั้นที่ 4: หลังช่วงกลางปี 2010 เป็นต้นมา มีเหตุผลให้นั่งอยู่มากขึ้น
เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงอย่างยุคเฟื่องฟูของข้าวกล่อง ที่นั่งแบบคาเฟ่ และร้านแบบสองชั้น ร้านสะดวกซื้อก็ไม่ได้เป็นแค่ที่แวะสั้น ๆ แต่กลายเป็นพื้นที่ที่อยู่ได้นานขึ้นอีกนิด จากจุดนี้ ประสบการณ์การใช้เวลาในร้านก็สำคัญพอ ๆ กับการจัดสินค้าแล้ว
ขั้นที่ 5: ช่วงปี 2020, พัฒนาเป็นร้านแบบท่องเที่ยว·ประสบการณ์
ในย่านการค้าที่มีลักษณะชัดเจนอย่างซ็องซูและมย็องดง จะมีองค์ประกอบอย่างพื้นที่ทำราเมน Kฟู้ด ของหวาน และกูดส์คอลแลบร่วมกัน ตอนนี้ร้านสะดวกซื้อไม่ได้มุ่งแค่ ‘ความสะดวกหน้าบ้าน’ เท่านั้น แต่เข้าสู่ขั้นที่มุ่งเป็น ‘พื้นที่คอนเทนต์ที่ตั้งใจแวะมา’ แล้ว
ร้านสะดวกซื้อยุคแรก แพลตฟอร์มการใช้ชีวิต และร้านแบบประสบการณ์ ต่างกันอย่างไร
ถึงจะเป็นร้านสะดวกซื้อเหมือนกัน แต่คุณค่าที่ขายในแต่ละยุคไม่เหมือนกัน ถ้าดูตารางนี้ จะพอจับทางได้ว่าข่าวตอนนี้กำลังพูดถึงขั้นไหน
| การแบ่งประเภท | ร้านสะดวกซื้อยุคแรก | ร้านสะดวกซื้อแบบแพลตฟอร์มการใช้ชีวิต | ร้านสะดวกซื้อแบบประสบการณ์ |
|---|---|---|---|
| บทบาทหลัก | ที่ขายของจำเป็นเร่งด่วนได้เร็ว | ที่จัดการเรื่องประจำวันอย่างอาหาร ส่งพัสดุ และการเงิน | พื้นที่ที่ขายได้ถึงการชม การลอง และการค้นพบ |
| สินค้า·บริการเด่น | เครื่องดื่ม ขนม บุหรี่ ของใช้จำเป็น | ข้าวกล่อง PB ส่งพัสดุ ATM ค่าสาธารณูปโภค | Kฟู้ด ของหวาน กูดส์คอลแลบ ประสบการณ์ราเมน บิวตี้ |
| เวลาที่อยู่ในร้าน | สั้นมาก | อยู่สั้น ๆ ระหว่างจัดการสิ่งที่ต้องทำ | อาจนานขึ้นได้ เพราะถ่ายรูปและเดินดูรอบ ๆ |
| เป้าหมายการออกแบบร้าน | ซื้อได้เร็ว | ขยายความสะดวกในชีวิตประจำวัน | สร้างเหตุผลให้มาเยือนและเพิ่มยอดใช้จ่ายต่อคน |
ยิ่งออนไลน์เติบโตมากขึ้น บทบาทของร้านสะดวกซื้อออฟไลน์จะเปลี่ยนไปอย่างไร
ถ้าเข้าใจการเปรียบเทียบนี้ จะอ่านได้ง่ายขึ้นมากว่า ‘ทำไมออฟไลน์ถึงกลายเป็นการขายประสบการณ์’
| หัวข้อ | ช้อปปิ้งออนไลน์ | |
|---|---|---|
| สิ่งที่ทำได้ดี | เปรียบเทียบราคา, ค้นหาสินค้าคงคลัง, ซื้อซ้ำ | |
ร้านสะดวกซื้อออฟไลน์ ซื้อได้ทันที, ใช้ได้ทันที, เจอของน่าสนใจโดยบังเอิญ | ||
| เหตุผลที่ไป | ซื้อให้ถูก·สะดวก | |
| จุดที่เชื่อมกับแบรนด์ | เน้นหน้าจอและรีวิว | |
| วิธีการแข่งขัน | แข่งขันที่ผลการค้นหาและราคา | |
จำนวนร้านสะดวกซื้อในประเทศแตะจุดสูงสุดแล้วเริ่มลดลง
ถ้าเอาเมาส์ไปวางบนจุด จะเห็นตัวเลขได้เลยนะ ถ้าดูจากตัวเลขที่ตรวจสอบได้ หลังระดับประมาณ 5หมื่น5พันแห่งในปี 2023 จำนวนสาขารวมของ 4 บริษัทหลักในปี 2024 ก็เริ่มลดลง
เหตุผลที่ตอนนี้เรียกว่า ‘การปรับโครงสร้างใหม่’ ไม่ใช่แค่ภาวะอิ่มตัวธรรมดา
ภาวะอิ่มตัวกับการปรับโครงสร้างใหม่ ถึงจะดูคล้ายกันแต่ความหมายต่างกันนะ ภาวะอิ่มตัวคือสภาพที่มีมากขึ้นแล้ว ส่วนการปรับโครงสร้างใหม่คือกระบวนการที่โครงสร้างเปลี่ยนไปหลังจากนั้น
| การแบ่งประเภท | สัญญาณอิ่มตัว | สัญญาณปรับโครงสร้างใหม่ |
|---|---|---|
| จำนวนสาขา | เพิ่มได้ยากแล้ว | จัดการสาขาที่ประสิทธิภาพต่ำ และโฟกัสย่านการค้าหลัก |
| กลยุทธ์ยอดขาย | อยู่รอดด้วยการเพิ่มจำนวนอย่างเดียวได้ยาก | เปลี่ยนไปเน้นเพิ่มยอดขายสาขาเดิมและยอดใช้จ่ายต่อบิล |
| โครงสร้างการแข่งขัน | การแข่งขันเปิดสาขาใหม่ชะลอลง | เสริมความแข็งแกร่งแบบสองค่ายหลักที่มี CU·GS25 เป็นศูนย์กลาง ควบคู่กับการเพิ่มประสิทธิภาพ |
| ความหมาย | เห็นขีดจำกัดของตลาดแล้ว | เกณฑ์ของสาขาที่อยู่รอดกับสาขาที่หายไปชัดเจนขึ้น |
ทำไมตอนนี้ยอดใช้จ่ายต่อบิลสำคัญกว่าจำนวนสาขา
ยอดใช้จ่ายต่อบิลคือจำนวนเงินเฉลี่ยที่ลูกค้า 1 คนใช้ต่อการมา 1 ครั้ง ดูตัวเลขนี้แล้วจะเห็นว่าในวงการกำลังพยายามรักษากำไรจากตรงไหน
| หัวข้อ | อดีต: ขยายจำนวนสาขา | |
|---|---|---|
| วิธีเติบโต | เปิดร้านให้มากเพื่อขยายขนาดธุรกิจ | |
ปัจจุบัน: เน้นยอดใช้จ่ายต่อบิล·ยอดขายต่อสาขา แม้เปิดน้อยลง แต่ขายให้ดีขึ้นในแต่ละสาขา | ||
| ตัวชี้วัดสำคัญ | จำนวนสาขารวม, สาขาเพิ่มสุทธิ | |
| วิธีที่ได้ผลดี | เปิดสาขาใกล้กัน, ยึดทำเลการค้าก่อน | |
| ทำไมถึงเปลี่ยน | ในช่วงที่ตลาดเติบโต ปริมาณก็คือพลัง | |
ทำไมต้องเป็นมย็องดงกับซ็องซู
ถึงจะเป็นแบรนด์ร้านสะดวกซื้อเดียวกัน แต่ถ้าย่านการค้าต่างกัน ลูกค้าและสินค้าที่ร้านเล็งไว้ก็จะต่างกันนะ พอเห็นความต่างนี้ ก็จะเข้าใจได้ว่าทำไมร้านเฉพาะทางถึงเป็นกลยุทธ์ที่ยึดย่านการค้าเป็นศูนย์กลาง
| หัวข้อ | ร้านแบบมย็องดง | ร้านแบบซ็องซู |
|---|---|---|
| ลูกค้าหลัก | นักท่องเที่ยวต่างชาติ, ความต้องการซื้อของที่ระลึกแบบรวดเร็ว | ผู้มาเยือนที่ชอบตามหาเทรนด์, ความต้องการแบบผสมทั้งคนท้องถิ่น·นักท่องเที่ยว |
| จุดประสงค์การมา | ซื้อและลอง Kฟู้ด·Kบิวตี้ ได้ในครั้งเดียว | มาดูและลองสินค้าใหม่กับพื้นที่ใหม่ |
| สินค้าหลัก | ราเมน, ขนม, แท่งเชียร์, อัลบั้ม, บิวตี้, สินค้าแนวของขวัญ | ของหวาน, สินค้าคอลแลบ, การจัดวางแบบป๊อปอัป, PB สไตล์มีรสนิยม |
| การจัดบรรยากาศร้าน | ความสะดวกหลายภาษา, เส้นทางเดินของนักท่องเที่ยว, เน้นซื้อได้ทันที | การจัดวางที่ถ่ายรูปสวย, พื้นที่ตามธีม, เส้นทางเดินแบบค้นพบ |
การแบ่งโซนช่วยให้คนอยู่นานขึ้นจริงไหม
การแบ่งโซนคือวิธีแบ่งพื้นที่ในร้านตามธีมต่าง ๆ นะ ถึงชื่อจะดูยาก แต่จริง ๆ ก็ใกล้เคียงกับ ‘การออกแบบให้เห็นของได้มากขึ้นในเวลาสั้น ๆ’
| คำถาม | ฝั่งที่งานวิจัยและงานจริงบอกไว้ | |
|---|---|---|
| เป้าหมายคือการเพิ่มเวลาอยู่ในร้านไหม | ถูกบางส่วน แต่แก่นหลักคือเพิ่มการมองเห็นสินค้าและโอกาสซื้อเพิ่ม | |
จุดที่ต้องระวังตอนอ่าน ร้านสะดวกซื้อพื้นฐานเดิมคือการซื้อแบบมีเป้าหมายและรวดเร็ว เลยไม่เหมือนซูเปอร์มาร์เก็ต | ||
| ทำไมถึงได้ผล | การออกแบบเส้นทางเดิน การจัดวางรอบจุดชำระเงิน และการวางสินค้าที่ใช้คู่กันไว้ใกล้กัน ช่วยกระตุ้นการซื้อแบบไม่ได้ตั้งใจ | |
| ถ้าอยู่นานแล้วจะซื้อเพิ่มแน่ๆ ไหม | ก็สรุปแบบนั้นได้ยาก | |
แล้วควรอ่านข่าวนี้ยังไงดี
ร้านสะดวกซื้อแบบพิเศษในซองซูและมย็องดง ถ้าอ่านแค่ว่าเป็นข่าวเทรนด์เบาๆ ว่า ‘ช่วงนี้ร้านสะดวกซื้อสนุกขึ้น’ ก็จะเข้าใจแค่ครึ่งเดียว สิ่งที่สำคัญกว่าคือ นี่เป็น สัญญาณว่าอุตสาหกรรมร้านสะดวกซื้อของเกาหลีกำลังย้ายจุดเน้นจากการขยายตัวเชิงปริมาณ ไปสู่การปรับโครงสร้างเชิงคุณภาพ นั่นเอง
ตอนนี้ความสามารถในการแข่งขันของร้านสะดวกซื้อ ไม่ได้ขึ้นอยู่กับว่าจะเปิดสาขาเพิ่มอีกกี่แห่ง แต่อยู่ที่ว่า ในย่านการค้าแบบไหน จะเล็งลูกค้ากลุ่มไหน และจะออกแบบประสบการณ์แบบใด ที่มย็องดงก็ทำให้นักท่องเที่ยวซื้อแล้วสนุกได้ทันที ส่วนที่ซองซูก็ให้ความสนุกในการเดินดูและค้นพบ นี่แหละคือเหตุผลที่แม้จะเป็นแบรนด์เดียวกัน แต่ร้านก็ค่อยๆ ต่างกันเหมือน ‘โซนธีมของห้างเล็กๆ’
เพราะงั้นครั้งหน้าถ้าเห็นข่าวคล้ายๆ แบบนี้ ให้อ่านแบบนี้ได้เลย อย่างแรก ร้านนี้เล็งย่านการค้าไหน อย่างที่สอง เขาพยายามเพิ่มยอดใช้จ่ายต่อบิลด้วยอะไร อย่างที่สาม เขาใส่ประสบการณ์แบบไหนที่ออนไลน์ให้ไม่ได้ แค่ดู 3 อย่างนี้ ก็จะตัดสินได้ชัดขึ้นมากว่า ร้านสะดวกซื้อนั้นเป็นแค่ร้านแปลกใหม่น่าสนใจ หรือเป็นตัวอย่างสำคัญของการเปลี่ยนโครงสร้างอุตสาหกรรม
ร้านสะดวกซื้อแบบพิเศษไม่ใช่เรื่องของสินค้าตามกระแสอย่างเดียว แต่ควรอ่านว่าเป็น กลยุทธ์เชิงโครงสร้างเพื่อเพิ่มมูลค่าต่อสาขาในตลาดที่อิ่มตัว
ถ้าเข้าใจเรื่องนี้ เวลาอ่านข่าวครั้งต่อไป คุณก็จะตีความเองได้ว่า ‘ทำไมต้องเป็นย่านการค้านี้ ทำไมต้องเป็นสินค้านี้’
เราจะบอกวิธีใช้ชีวิตในเกาหลีให้คุณ
โปรดรัก gltr life ให้มากๆ นะ