A The Born Korea registrou uma forte piora no desempenho no ano passado. A receita consolidada foi de 361.2B KRW, 22.2% menor que no ano anterior, e o lucro operacional virou prejuízo, com perda de 23.7B KRW. A empresa opera várias marcas de alimentação fora de casa, como Paikdabang, Hong Kong Banjeom 0410 e Saemaeul Sikdang, e no ano passado apareceu uma tendência de queda nas vendas em várias marcas ao mesmo tempo. Saiu uma análise dizendo que, para recuperar o desempenho, é preciso melhorar a eficiência da estrutura de produção e recuperar a competitividade das marcas. No artigo, foi dito especialmente que o resultado da divisão de negócios do Paikdabang é uma variável-chave para a recuperação, e também chamou atenção o fato de o representante Baek Jong-won ter recebido uma remuneração no mesmo nível do ano anterior, mesmo com a piora do desempenho.
원문 보기Prejuízo de 23.7B KRW, mas isso não é só uma história simples de crise
Se olhar só os números, é fácil pensar apenas: 'ultimamente o setor de alimentação fora de casa está difícil', e passar adiante. Mas no caso da The Born Korea, é um pouco diferente. Em cima do choque externo da desaceleração do mercado de alimentação fora de casa, vieram ao mesmo tempo conflitos com franqueados, polêmicas de reputação e expectativas mais altas depois da abertura de capital.
Falando de forma simples, foi como estar com um guarda-chuva fraco num dia de chuva. A economia piorou e todo mundo tomou chuva, mas algumas empresas aguentam e outras ficam muito mais molhadas. Na The Born Korea, mesmo dentro da mesma crise do setor, a diferença de desempenho entre as marcas foi grande, e marcas como Yeondon Bolkatsu, que virou símbolo de disputa, sentiram o impacto de forma ainda mais clara.
O importante aqui é que isso não pode ser explicado só como 'culpa do mercado de alimentação fora de casa'. Havia marcas que ainda expandiram, como o Paikdabang, e outras que encolheram. Então a pergunta muda. Será que a forma como a empresa sempre trabalhou bem agora virou justamente uma fraqueza?
Não foi só a piora do setor: risco de reputação e diferença na operação atuaram juntos.
O fato de o desempenho ter se dividido entre as marcas da mesma empresa mostra um problema de estrutura.
Por que balançou — o choque que veio de fora e o problema que cresceu por dentro foram diferentes
| Categoria | O que aconteceu | Por que foi importante |
|---|---|---|
| Fator do setor | Com a desaceleração do consumo e a crise do mercado de alimentação fora de casa, a pressão geral sobre as vendas aumentou. | Esse é o contexto básico de que todas as marcas do setor enfrentaram ventos contrários parecidos. |
| Conflito com franqueados | Em casos como o do Yeondon Bolkatsu, cresceram as reclamações sobre a rentabilidade dos lojistas e o apoio da matriz. | Em empresas de franquia, quando a confiança dos franqueados balança, a abertura de novas lojas e a operação das lojas existentes enfraquecem juntas. |
| Risco de reputação | Polêmicas sobre origem dos ingredientes, publicidade e rotulagem, utensílios de cozinha e operação de fábrica foram se acumulando em sequência. | Mais do que um erro só, a percepção de 'de novo?' é ainda mais fatal. |
| Queda das expectativas após a abertura de capital | Na abertura de capital, a narrativa de crescimento multimarcas era forte, mas depois o desempenho e o preço das ações não acompanharam a expectativa. | Os investidores olharam como se fosse ação de crescimento, então quando os números reais balançam, a decepção fica maior. |
| Diferença entre marcas | O Paikdabang cresceu, mas o Yeondon Bolkatsu e algumas marcas de refeição enfraqueceram. | Se na mesma crise o desempenho foi diferente, isso no fim mostra a diferença de capacidade de operação. |
Mesmo dentro da mesma empresa, a força era diferente — mudança no número de lojas por marca
Olhando o tamanho da variação, dá para sentir qual marca foi apoio e qual marca virou ferida.
Como a Theborn Korea cresceu — nascimento e peso da fórmula multimarcas
Para entender a crise de agora, primeiro precisamos ver de que jeito essa empresa cresceu desde o começo.
Etapa 1: 1994, começo como empresa de franquias de alimentação fora de casa
A Theborn Korea foi fundada em 1994. Desde o começo, ela não operava só uma marca de restaurante, mas era mais próxima de uma empresa-plataforma que cria e desenvolve várias marcas de alimentação fora de casa diretamente.
Etapa 2: anos 2000~2010, diversificação ao ampliar o menu e as áreas comerciais
Ela aumentou marcas de categorias diferentes, como comida chinesa, pocha, udon e café. Por isso, até no mesmo bairro, podia mirar todos os momentos de consumo: almoço, jantar, encontro para beber e café.
Etapa 3: o reconhecimento de Baek Jong-won virou motor de expansão
Mesmo lançando uma nova marca, consumidores e futuros donos de loja reconheciam rápido. Normalmente, franquias gastam muito dinheiro para divulgar uma nova placa, mas na Theborn Korea o peso do nome de Baek Jong-won reduziu bastante esse custo.
Etapa 4: abertura de capital em 2024, a fórmula de crescimento foi avaliada pelo mercado de capitais
Cerca de 25 marcas em operação, força para expandir franquias e possibilidade no exterior foram apresentados como história de crescimento. Mas, depois da abertura de capital, cresceu mais a pergunta: 'Ter muitas marcas é mesmo só uma vantagem?'.
Etapa 5: 2025~2026, a fórmula da expansão voltou como peso de gestão
Quanto mais o número de marcas aumentava, mais difícil ficava cuidar dos franqueados, manter a competitividade dos produtos e controlar a diferença de qualidade entre marcas. Antes, aumentar muito o número de marcas era símbolo de crescimento, mas agora ficou mais importante quais marcas manter e como salvá-las.
Por que a fórmula que antes era uma força agora virou um peso
| Item | Por que era forte na fase de crescimento | Por que agora virou peso |
|---|---|---|
| Transferência de confiança | Mesmo lançando uma nova marca, ela ganhava reconhecimento rápido graças ao nome de Baek Jong-won. | Se a reputação do fundador balança, várias marcas recebem impacto ao mesmo tempo. |
| Sistema de operação | Foi possível reutilizar em várias marcas o know-how de sourcing, receitas e treinamento. | Quanto mais marcas existem, maior fica a diferença de qualidade e a complexidade de gestão. |
| Estratégia para áreas comerciais | Ao dividir menu e faixa de preço, foi possível atrair vários grupos de consumidores. | Se a concorrência por categoria fica forte, as marcas mais fracas são empurradas para fora primeiro. |
| Expansão de franquias | Quanto mais marcas havia, mais oportunidades de abrir lojas também surgiam. | Se aumentar o número de lojas não leva logo à rentabilidade das lojas já existentes, a insatisfação vai se acumulando. |
| Promoção centrada no dono | Foi vantajoso para reduzir custo de publicidade e aumentar o interesse do público. | Quanto maior a dependência de uma marca pessoal, mais difícil fica separar isso da governança da empresa. |
Na alimentação fora de casa, a competitividade da marca é mais a “força que faz a pessoa voltar” do que o nome famoso
No setor de alimentação fora de casa, quando falamos de competitividade da marca, isso não quer dizer só “ser famosa”. Precisa ter ao mesmo tempo a força para fazer o cliente entrar uma vez e a força para fazer ele voltar. Por isso, menu, preço, operação e apoio da matriz precisam funcionar juntos como uma promessa só.
Por exemplo, mesmo que o menu seja bom, se o sabor variar muito de loja para loja, a pessoa não volta. Mesmo que o preço seja barato, se a espera for longa demais ou o serviço for instável, a relação custo-benefício perde o sentido. Ao contrário, mesmo que haja muitas lojas, se as vendas das lojas existentes forem fracas, pode parecer grande só por fora.
Se comparar isso com a vida na Coreia, é assim. Mesmo que existam dez lojas de rede perto de casa, no fim eu volto para o lugar onde o sabor é previsível, o preço faz sentido e pedir é fácil. O desempenho de uma marca de alimentação fora de casa também vem dessas visitas repetidas. Por isso, mais importante que o nome famoso é a consistência da operação.
O número de lojas é a aparência, e as vendas das lojas existentes são a força de verdade.
Marcas de refeição são mais sensíveis que marcas de café, porque o peso do preparo e da mão de obra é maior.
Menu·preço·operação·número de lojas, o que mexe mais com o desempenho
| Elemento | Efeito quando vai bem | Problema quando enfraquece |
|---|---|---|
| Menu·qualidade | As visitas repetidas aumentam e as vendas das lojas existentes ficam estáveis. | Se a pessoa se decepciona uma vez, é fácil mudar logo para uma marca concorrente. |
| Preço | Se surgir a percepção de boa relação custo-benefício, a marca segura os clientes até em período de desaceleração econômica. | Se o custo de produção for alto e o preço não puder subir, a rentabilidade desaba. |
| Operação das lojas | Se sabor, serviço e tempo de espera forem constantes, nasce confiança na marca. | Se a diferença entre lojas ficar grande, o nome da matriz acaba aumentando ainda mais a decepção. |
| Número de lojas franqueadas | As vendas totais do sistema crescem e a presença no mercado aumenta. | Se as lojas existentes estiverem fracas e só aumentarem as novas aberturas, crescem a insatisfação dos franqueados e o risco de fechamento. |
A chave da recuperação é o Paik’s Coffee? — Pelos números, sim, ele é um eixo central
Paik’s Coffee ainda é o apoio mais forte dentro da Theborn Korea.
Onde o Paikdabang está no mercado de café barato
| Marca | Posição atual | Pontos fortes e limites |
|---|---|---|
| Mega MGC Coffee | Parece estar entre os líderes em número de lojas, escala de uso do app e valor de pagamento. | O ponto forte é o grande volume e a abertura agressiva de lojas, mas se o mercado esquentar demais, o peso para proteger a rentabilidade cresce. |
| Compose Coffee | Já se firmou como uma marca de grande porte com boa relação custo-benefício. | A acessibilidade e a sensação de estabilidade são pontos fortes, mas a mensagem de diferenciação pode ser um pouco fraca. |
| Paik’s Coffee | É uma marca forte do grupo de cima, mas não é a líder absoluta. | Boa relação custo-benefício + expansão de lanches e menu sem café + IP de Baek Jong-won são os pontos fortes. Mas o desafio de manter a identidade de baixo preço e ao mesmo tempo proteger a rentabilidade é grande. |
No fim, a Theborn Korea é uma estrutura que depende muito de 'Baek Jong-won e do negócio de franquias'
Como Baek Jong-won virou a cara da empresa e por que ela balança ainda mais em tempos de crise
Há um motivo pelo qual é difícil entender esta empresa sem tirar o nome Baek Jong-won da conversa.
Etapa 1: o nome do fundador e o nome da empresa já estavam ligados desde o começo
A Theborn Korea cresceu, desde o início em 1994, sob a liderança do CEO Baek Jong-won. Por isso, a marca da pessoa e a marca da empresa cresceram quase ao mesmo tempo.
Etapa 2: as atividades na TV reduziram os custos de divulgação da empresa
Baek Jong-won foi além de CEO do setor de alimentação e ganhou também imagem de apresentador e escritor. Graças a isso, ao divulgar uma nova marca, ele conseguia muita atenção com um custo bem menor do que uma empresa comum.
Etapa 3: no momento da abertura na bolsa, a marca pessoal ajudou até a fortalecer a história de investimento
Mesmo no IPO, o reconhecimento de Baek Jong-won foi além do interesse dos consumidores e virou interesse dos investidores. Falando de forma simples, não foram só os números da empresa; a confiança na pessoa também funcionou como parte do valor da empresa.
Etapa 4: mas, em tempos de crise, essa mesma ligação funciona ao contrário
Se surgir conflito com franqueados ou polêmica sobre reputação, isso não fica só como problema de uma marca individual, mas se espalha logo como problema da 'marca Baek Jong-won'. Aí consumidores, donos de loja e investidores podem ficar abalados ao mesmo tempo.
Etapa 5: por isso, o que é preciso agora é mais sistema do que nome forte
A marca pessoal pode fazer o começo ser mais rápido, mas o que faz durar por muito tempo é, no fim, o sistema de operação. Para a Theborn Korea ser avaliada de novo, ela precisa mostrar que consegue transformar a confiança pessoal em Baek Jong-won em capacidade real de gestão da empresa.
Se o CEO mantém a mesma remuneração mesmo com prejuízo, quem vai ver isso de forma diferente e como
| Grupo | Como pode entender | Por que isso é sensível |
|---|---|---|
| Acionistas | Se o desempenho piorou, mas a remuneração continua igual, isso pode ser visto como governança fraca. | Isso porque, em uma empresa listada, a ligação entre resultado e remuneração é um sinal básico de confiança. |
| Investidores institucionais | Eles veem a remuneração dos executivos como um alvo de fiscalização independente. | Depois do código de stewardship, o sistema de remuneração virou um tema para o exercício do direito de voto. |
| Franqueados | Pode surgir um sentimento de frustração, pensando se a matriz está bem, mas só as lojas estão sofrendo. | No negócio de franquia, a confiança na relação é mais importante do que os números. |
| Funcionários | Isso pode ser visto como um sinal de saber se a empresa toda está em contenção de gastos ou não. | Em um momento de prejuízo, eles olham com atenção se a diretoria divide primeiro essa responsabilidade. |
| Mídia · opinião pública | Isso é recebido como uma cena simbólica: 'o desempenho foi ruim, mas a remuneração ficou igual'. | É porque é mais fácil mostrar a questão da responsabilidade com uma cena do que com uma explicação complexa do negócio. |
Por isso, a verdadeira tarefa da Theborn Korea não é o 'nome Baek Jong-won', mas a 'capacidade de gestão das marcas'
Este prejuízo parece mais um sinal de que a antiga fórmula de crescimento funciona menos no mercado de agora, e não um erro de apenas um ano. A forma de aumentar muito as marcas e crescer rápido com o reconhecimento do fundador foi realmente forte. Mas agora, com a concorrência mais intensa e o consumo mais cuidadoso, ficou mais importante a capacidade de manter uma qualidade operacional estável.
A Paikdabang com certeza pode ser uma base para a recuperação. O número de lojas está aumentando e a presença da marca também é grande. Mas, mesmo que só a Paikdabang vá bem, é difícil a empresa inteira voltar a receber uma avaliação alta. Do ponto de vista dos investidores, ela pode parecer uma “empresa dependente de uma única marca”, e, do ponto de vista dos franqueados, resolver os problemas das outras marcas pode ser ainda mais urgente, né?
No fim, para a Theborn Korea ganhar confiança de novo, ela precisa mostrar duas coisas. Primeiro, criar uma estrutura de operação em que as lojas franqueadas realmente consigam aguentar. Segundo, criar um sistema em que a competitividade de cada marca continue mesmo sem a marca pessoal de Baek Jong-won. No próximo boletim de resultados, o que o mercado vai querer ver, mais do que slogans bonitos, é uma operação menos instável.
A essência desta crise está mais perto de fragilidade estrutural do que da própria recessão.
O ponto-chave da recuperação não é expandir a Paikdabang, mas sim recuperar a capacidade de operação de cada marca e reconstruir a confiança.
Vou mostrar como viver na Coreia
Por favor, deem muito amor ao gltr life