더본코리아 ले गएको वर्ष प्रदर्शनमा ठूलो गिरावट दर्ता गर्यो। समेकित 기준मा बिक्री 3612सय करोड KRW थियो, जुन 1 वर्ष अघिको भन्दा 22.2% घटेको हो, र सञ्चालन नाफा 237सय करोड KRW नोक्सानीमा गएर घाटामा बदलियो। कम्पनीले 빽다방, हङकङ बन्जम 0410, सेमाउल रेस्टुरेन्ट जस्ता धेरै बाहिर खाने ब्रान्ड सञ्चालन गर्छ, तर गएको वर्ष धेरै ब्रान्डमा बिक्री घट्ने प्रवाह सँगै देखियो। प्रदर्शन फेरि उठाउन उत्पादन संरचना प्रभावकारी बनाउने र ब्रान्ड प्रतिस्पर्धात्मकता पुनर्स्थापित गर्ने आवश्यक छ भन्ने विश्लेषण आयो। लेखमा विशेष गरी 빽다방 व्यवसाय विभागको प्रदर्शन नै पुनरुत्थानको मुख्य चल भनिएको थियो, र 백종원 प्रतिनिधिले प्रदर्शन बिग्रँदा पनि अघिल्लो वर्षकै जस्तै स्तरको पारिश्रमिक पाएको कुरा पनि सँगै ध्यान तानिएको थियो।
원문 보기237सय करोड घाटा, तर यो केवल साधारण मन्दीको कथा मात्र होइन
संख्या मात्र हेर्दा बस 'अहिले बाहिर खाना व्यवसाय गाह्रो रहेछ' भनेर सजिलै अघि बढ्न सकिन्छ। तर द더बोनकोरिया को अवस्थामा अलि फरक छ। बाहिर खाना बजार मन्दी भन्ने बाहिरी झट्कामाथि, पसलधनीसँगको द्वन्द्व, प्रतिष्ठा विवाद, र सूचीकरणपछि बढेको अपेक्षा एकैचोटि थपिएको थियो।
सजिलो भाषामा भन्नुपर्दा, पानी परेको दिन छाता कमजोर थियो। अर्थतन्त्र खराब हुँदा सबै भिजेका हुन्छन्, तर कुनै कम्पनीले धान्छ र कुनै कम्पनी अझ धेरै भिज्छ। द더बोन코रिया मा उही बाहिर खाना मन्दीभित्र पनि ब्रान्डअनुसार नतिजाको फरक ठूलो थियो, विशेष गरी योन्दोन बोलकात्सु जस्तो विवादको प्रतीक बनेको ब्रान्डमा असर अझ स्पष्ट थियो।
यहाँ महत्त्वपूर्ण कुरा के हो भने, यसलाई केवल 'बाहिर खाने बजारको कारण' ले मात्र व्याख्या गर्न सकिँदैन। 빽다방 जस्तै अझै विस्तार भएका ब्रान्ड पनि थिए, र उल्टो घटेका ब्रान्ड पनि थिए। त्यसपछि प्रश्न बदलिन्छ। कम्पनीले पहिलेदेखि राम्रो गर्दै आएको तरिका अहिले उल्टै कमजोरी बनेको त होइन?
उद्योगको खराबी मात्र होइन, प्रतिष्ठा जोखिम र सञ्चालनको फरकपन पनि सँगै काम गर्यो।
एउटै कम्पनीभित्र पनि ब्रान्डअनुसार नतिजा छुट्टिएको कुरा संरचनात्मक समस्या देखाउने बुँदा हो।
किन हल्लियो — बाहिरबाट आएको झट्का र भित्र बढेको समस्या फरक थियो
बाहिरबाट हेर्दा सबै कुरा बाहिर खाना मन्दीजस्तो देखिए पनि, भित्र हेर्दा फरक स्वभावका समस्या मिसिएका छन्।
| वर्गीकरण | के भएको थियो | |
|---|---|---|
| उद्योग अवस्था कारण | खपत सुस्त हुनु र बाहिर खाना बजार मन्दीका कारण समग्र बिक्रीमा दबाब बढ्यो। | |
किन महत्वपूर्ण थियो सबै बाहिर खाना ब्रान्डले मिल्दोजुल्दो प्रतिकूल हावा सामना गरेका थिए भन्ने आधारभूत पृष्ठभूमि हो। | ||
| पसलधनी विवाद | यनदोन बोलकात्सुजस्ता उदाहरणमा पसलधनीको नाफा र मुख्यालयको सहयोगबारे असन्तुष्टि बढ्यो। | |
| प्रतिष्ठा जोखिम | उत्पत्तिस्थान·लेबल विज्ञापन·भान्साका औजार·कारखाना सञ्चालन आदि विवाद लगातार जम्मा भए। | |
| सूचीकृत भएपछि अपेक्षाको भंग | सूचीकृत हुँदा मल्टि-ब्रान्ड वृद्धि कथा बलियो थियो, तर त्यसपछि प्रदर्शन र शेयर मूल्यले अपेक्षा पछ्याउन सकेन। | |
| ब्रान्डअनुसार फरक | 빽다방 बढ्यो, तर येन्दोन बोलकात्सु·केही भोजन ब्रान्ड कमजोर भए। | |
उही कम्पनीभित्र पनि क्षमता फरक थियो — ब्रान्डअनुसार स्टोर संख्याको परिवर्तन
वृद्धि-घटाउको दायरा हेर्दा, कुन ब्रान्ड आधार थियो र कुन ब्रान्ड घाउ बन्यो भन्ने अनुभूति आउँछ।
द बोन कोरिया कसरी बढ्यो — बहु-ब्रान्ड सूत्रको जन्म र बोझ
अहिलेको संकट बुझ्न, यो कम्पनी मूलतः कसरी बढ्यो भन्ने कुरा पहिले हेर्नुपर्छ।
चरण 1: 1994, बाहिरी भोजन फ्रान्चाइज कम्पनीका रूपमा सुरु
द बोन कोरिया 1994 मा स्थापना भएको हो। सुरुबाटै एउटा मात्रै भोजनालय ब्रान्ड चलाएको होइन, बरु धेरै बाहिर खाना खाने ब्रान्डहरू सिधै बनाएर हुर्काउने प्लेटफर्म प्रकारको कम्पनीजस्तै थियो।
चरण 2: 2000~2010 दशक, मेनु र व्यापार क्षेत्र फैलाउँदै विविधीकरण
चिनियाँ खाना, पोचा, उदोन, कफीजस्ता फरक-फरक श्रेणीका ब्रान्ड बढाइयो। त्यसैले उही टोलमा पनि दिउँसो, बेलुका, मदिरा भेटघाट, कफीसम्म फरक उपभोगका सबै अवस्था लक्षित गर्न सकिन्थ्यो।
3चरण: पैक जोङवनको चिनापर्चि विस्तारको इन्जिन बन्यो
नयाँ ब्रान्ड ल्याउँदा पनि उपभोक्ता र तयारी गरिरहेका पसल मालिकहरूले छिट्टै चिन्थे। साधारणतया फ्रान्चाइजले नयाँ साइनबोर्ड चिनाउन धेरै पैसा खर्च हुन्छ, तर द बोन कोरियामा पैक जोङवनको नामको मूल्यले त्यो खर्च धेरै घटाइदियो।
चरण 4: 2024 सूचीकरण, विकासको सूत्रलाई पूँजी बजारमा मूल्यांकन गरियो
सञ्चालनमा रहेका ब्रान्ड करिब 25 वटा, फ्रान्चाइज विस्तार शक्ति, र विदेशको सम्भावना विकास कथाका रूपमा प्रस्तुत गरियो। तर सूचीकरणपछि 'ब्रान्ड धेरै हुनु साँच्चै मात्र बलियो पक्ष हो त?' भन्ने प्रश्न अझ ठूलो भयो।
चरण 5: 2025~2026, विस्तारको सूत्र व्यवस्थापनको भार बनेर फर्कियो
ब्रान्डको संख्या बढ्दै जाँदा पसल मालिक व्यवस्थापन, वस्तुको प्रतिस्पर्धात्मकता कायम राख्ने काम, र ब्रान्डअनुसार गुणस्तरको फरक व्यवस्थापन गर्न गाह्रो भयो। पहिले धेरै ब्रान्ड बढाउनु विकासको प्रतीक थियो, तर अहिले कुन ब्रान्ड राख्ने र कसरी जोगाउने भन्ने कुरा अझ महत्वपूर्ण भएको छ।
पहिले बलियो पक्ष रहेको सूत्र अहिले किन भार बन्यो
मल्टि-ब्रान्ड रणनीति तरबारजस्तै हो, राम्रोसँग चलायो भने बलियो हुन्छ, तर व्यवस्थापन हल्लियो भने धेरै घाउ एकैचोटि बनाउँछ।
| वस्तु | विकासको समयमा किन बलियो थियो | |
|---|---|---|
| विश्वास स्थानान्तरण | नयाँ ब्रान्ड ल्याउँदा पनि पैक जोङवनको नामका कारण छिट्टै चिनापर्चि पायो। | |
अहिले किन भार भयो संस्थापकको प्रतिष्ठा डगमगायो भने धेरै ब्रान्डहरू एकैचोटि असर पर्छन्। | ||
| सञ्चालन प्रणाली | स्रोत आपूर्ति·रेसिपी·प्रशिक्षणको ज्ञान धेरै ब्रान्डमा पुनः प्रयोग गर्न सकिन्थ्यो। | |
| व्यापार क्षेत्र रणनीति | मेनु र मूल्य तह छुट्याएर विभिन्न उपभोक्ता समूह समात्न सकिन्थ्यो। | |
| फ्रान्चाइज विस्तार | ब्रान्ड धेरै हुँदा नयाँ स्टोर खोल्ने मौका पनि बढ्यो। | |
| मालिक केन्द्रित प्रचार | विज्ञापन खर्च घटाएर चर्चाको प्रभाव बढाउन फाइदा थियो। | |
बाहिर खाना उद्योगको ब्रान्ड प्रतिस्पर्धात्मकता नामको मूल्यभन्दा 'फेरि जान मन लगाउने शक्ति' सँग बढी नजिक छ
बाहिर खाना उद्योगमा ब्रान्ड प्रतिस्पर्धात्मकता भन्नाले केवल 'प्रसिद्ध छ कि छैन' भन्ने मात्र होइन। ग्राहकलाई एक पटक भित्र आउन लगाउने शक्ति र फेरि आउन लगाउने शक्ति दुवै हुनुपर्छ। त्यसैले मेनु, मूल्य, सञ्चालन, र मुख्य कार्यालयको समर्थन एउटै वाचा जस्तै मिलेर जानुपर्छ।
उदाहरणका लागि, मेनु राम्रो भए पनि पसलअनुसार स्वाद धेरै फरक भयो भने फेरि जान मन लाग्दैन। मूल्य सस्तो भए पनि धेरै लामो पर्खाइ भयो वा सेवा अस्थिर भयो भने लागतअनुसारको मूल्यको भावना बिग्रन्छ। उल्टै, शाखा धेरै भए पनि पुराना शाखाको बिक्री कमजोर छ भने बाहिरबाट मात्र ठूलो देखिने आकार हुन सक्छ।
यसलाई कोरियामा बस्ने जीवनसँग तुलना गर्ने हो भने यस्तो हो। घर नजिकै चेन पसल 10 वटा भए पनि, अन्तिममा म फेरि जाने ठाउँ भनेको स्वाद अनुमान गर्न सकिने, मूल्य उचित लाग्ने, र अर्डर गर्न सजिलो हुने ठाउँ नै हो। बाहिर खाना ब्रान्डको प्रदर्शन पनि अन्तिममा त्यही दोहोरिने भ्रमणबाट आउँछ। त्यसैले नामको मूल्यभन्दा महत्त्वपूर्ण कुरा भनेको सञ्चालनको एकरूपता हो।
पसल संख्या बाहिरी रूप हो, पुराना शाखाको बिक्री भनेको वास्तविक ताकत हो।
भोजन ब्रान्डमा कफी ब्रान्डभन्दा पकाउने र जनशक्ति बोझ ठूलो हुन्छ, त्यसैले यो अझ सजिलै हल्लिन्छ।
मेनु·मूल्य·सञ्चालन·पसल संख्या, कुन कुराले प्रदर्शनलाई सबैभन्दा धेरै हल्लाउँछ
चारवटै कुरा महत्त्वपूर्ण छन्, तर प्रदर्शनमा असर गर्ने तरिका भने एकअर्कासँग फरक छ।
| तत्व | राम्रो हुँदा हुने प्रभाव | |
|---|---|---|
| मेनु·गुणस्तर | फेरि आउने ग्राहक बढ्छन् र पुराना शाखाको बिक्री स्थिर हुन्छ। | |
कमजोर हुँदा हुने समस्या एक पटक निराश भएमा तुरुन्तै प्रतिस्पर्धी ब्रान्डतर्फ सर्न सजिलो हुन्छ। | ||
| मूल्य | लागतअनुसारको मूल्यको भावना बनेपछि अर्थतन्त्र सुस्त हुँदा पनि ग्राहकलाई सम्हालेर राख्छ। | |
| पसल सञ्चालन | स्वाद·सेवा·पर्खाइ समय स्थिर भएमा ब्रान्डप्रति विश्वास बन्छ। | |
| फ्रान्चाइज पसल संख्या | कुल प्रणाली बिक्री बढ्छ र बजारमा उपस्थिति ठूलो हुन्छ। | |
पुनरुत्थानको चाबी 빽다방 हो त — संख्याले हेर्दा मुख्य आधार भने सही हो
빽다방 अझै पनि 더본코리아 भित्र सबैभन्दा बलियो आधार हो।
कम मूल्यको कफी बजारमा 빽다방 अहिले कहाँ उभिएको छ
빽다방 पक्का शीर्ष समूहको बलियो खेलाडी हो। तर बजारलाई एक्लै तान्ने पूर्ण 1위 भनेर हेर्न भने गाह्रो छ।
| ब्रान्ड | हालको स्थान | |
|---|---|---|
| मेगाMGCकफी | पसल संख्या·एप प्रयोगको आकार·भुक्तानी रकममा अगाडिको समूहमा देखिन्छ। | |
बल र सीमा ठूलो परिमाण र आक्रामक रूपमा पसल विस्तार यसको बल हो, तर बजार धेरै तातियो भने नाफाक्षमता जोगाउने बोझ बढ्छ। | ||
| कम्पोजकफी | ठूलो स्तरको लागतअनुसारको मूल्य दिने ब्रान्डको रूपमा स्थापित भएको छ। | |
| 빽다방 | यो माथिल्लो समूहको बलियो ब्रान्ड हो, तर बिल्कुल 1위 होइन। | |
더본코리아 अन्ततः '백종원 र फ्रेन्चाइज व्यवसाय' मा धेरै भर पर्ने संरचना हो
백종원 कसरी कम्पनीको मुख्य अनुहार बने, र संकटको बेला किन अझ ठूलो गरी हल्लिन्छ
यो कम्पनी बुझ्दा 백종원 भन्ने नाम हटाएर हेर्न गाह्रो हुनुको कारण छ।
चरण 1: संस्थापक र कम्पनीको नाम सुरुदेखि नै सँगै जोडिएको थियो
더본코리아 1994 मा सुरु भएदेखि नै 백종원 प्रतिनिधि प्रणालीमा बढेको हो। त्यसैले व्यक्तिको ब्रान्ड र कम्पनीको ब्रान्ड झन्डै एकै समयमा बढे।
चरण 2: प्रसारण गतिविधिले कम्पनीको प्रचार खर्च घटायो
백종원 ले बाहिर खाने उद्योगका CEO भन्दा माथि गएर प्रसारक र लेखकको छवि पनि पाए। त्यसको कारण नयाँ ब्रान्ड चिनाउँदा साधारण कम्पनीभन्दा धेरै कम खर्चमा ठूलो ध्यान पाउन सके।
चरण 3: सूचीकरणको चरणमा व्यक्तिगत ब्रान्डले लगानीको कथा पनि अगाडि बढायो
IPO बेला पनि 백종원 को चिनापहिचान उपभोक्ताको चासो पार गरेर लगानीकर्ताको चासोसम्म पुग्यो। सजिलो भाषामा भन्ने हो भने, कम्पनीका संख्या मात्र होइन, व्यक्तिको भरोसा पनि कम्पनी मूल्यको एक भागजस्तै काम गरेको हो।
चरण 4: तर संकटको बेला यही जोडाइ उल्टो दिशामा काम गर्छ
शाखा मालिकसँग द्वन्द्व वा प्रतिष्ठासम्बन्धी विवाद आयो भने, त्यो छुट्टै ब्रान्डको समस्या मात्र होइन, सीधै '백종원 ब्रान्ड' को समस्यामा फैलिन्छ। त्यसपछि उपभोक्ता, शाखा मालिक र लगानीकर्ता एकैचोटि हल्लिन सक्छन्।
चरण 5: त्यसैले अहिले चाहिने कुरा नामको शक्ति भन्दा प्रणाली हो
व्यक्तिको ब्रान्डले सुरुवात छिटो बनाउन सक्छ, तर लामो समय टिकाइराख्ने कुरा अन्ततः सञ्चालन प्रणाली हो। 더본코리아 फेरि राम्रो मूल्यांकन पाउन चाहन्छ भने 백종원 को व्यक्तिगत भरोसालाई कम्पनीको सञ्चालन क्षमतामा बदलेर देखाउनुपर्छ।
घाटामा पनि प्रतिनिधिको पारिश्रमिक उस्तै रहे कसले कसरी फरक तरिकाले हेर्छ
एउटै तथ्य हेर्दा पनि सरोकारवालाअनुसार बुझ्ने बिन्दु फरक हुन्छ। साझा प्रश्न एउटा मात्र हो। 'के जिम्मेवारी सँगै बोकिरहेका छन्?'
| पक्ष | कसरी बुझ्लान् | |
|---|---|---|
| सेयरधनी | नतिजा खराब भयो तर पारिश्रमिक जस्ताको तस्तै रह्यो भने शासन संरचना कमजोर छ भनेर हेर्न सकिन्छ। | |
किन संवेदनशील छ किनकि सूचीबद्ध कम्पनीमा कार्यसम्पादन र पारिश्रमिकको सम्बन्ध विश्वासको आधारभूत संकेत हो। | ||
| संस्थागत लगानीकर्ता | कार्यकारीको पारिश्रमिकलाई स्वतन्त्र निगरानीको विषय भनेर हेर्छन्। | |
| फ्रान्चाइज पसलधनी | मुख्य कार्यालय ठीक छ तर पसल मात्र गाह्रोमा छ कि भन्ने वञ्चित भाव महसुस हुन सक्छ। | |
| कर्मचारी | यसलाई कम्पनी पूरै मितव्ययितामा छ कि छैन भन्ने संकेतको रूपमा हेर्न सकिन्छ। | |
| मिडिया·जनमत | 'नतिजा खराब थियो तर पारिश्रमिक उस्तै' भन्ने प्रतीकात्मक दृश्यको रूपमा लिन्छन्। | |
त्यसैले 더본코리아 को साँचो गृहकार्य '백종원 नाम' होइन, 'ब्रान्ड सञ्चालन क्षमता' हो
यो घाटा यस वर्षको एकपटकको गल्तीभन्दा पनि, पहिलेको वृद्धि गर्ने तरिका अहिलेको बजारमा पहिले जति काम नगरेको संकेतजस्तो देखिन्छ। धेरै ब्रान्ड बढाएर संस्थापकको चिनिने प्रभावले छिट्टै ठूलो बनाउने तरिका पक्कै बलियो थियो। तर अहिले प्रतिस्पर्धा कडा भएको छ र उपभोग पनि सावधानीपूर्ण भएको छ, त्यसैले सञ्चालनको गुणस्तरलाई समान रूपमा कायम राख्ने शक्ति अझ महत्त्वपूर्ण भएको छ।
빽다방 पक्का रूपमा पुनरुत्थानको आधार बन्न सक्छ। किनकि स्टोर संख्या बढिरहेको छ र यसको उपस्थितিও ठूलो छ। तर 빽다방 एउटामात्र राम्रो भयो भन्दैमा कम्पनीले फेरि समग्र रूपमा उच्च मूल्यांकन पाउन गाह्रो हुन्छ। लगानीकर्ताको दृष्टिमा यो 'एउटा ब्रान्डमा निर्भर कम्पनी' जस्तो देखिन सक्छ, र शाखा मालिकको दृष्टिमा अरू ब्रान्डका समस्या समाधान झन् जरूरी हुन सक्छ नि।
अन्ततः 더본코리아 ले फेरि भरोसा पाउन दुईवटा कुरा देखाउनुपर्छ। पहिलो, फ्रेन्चाइज स्टोरले साँच्चै टिक्न सक्ने सञ्चालन संरचना बनाउने। दोस्रो, 백종원 व्यक्तिगत ब्रान्ड नभए पनि प्रत्येक ब्रान्डको प्रतिस्पर्धात्मकता कायम रहने प्रणाली बनाउने। अर्को नतिजापत्रमा बजारले हेर्न चाहेको कुरा आकर्षक नाराभन्दा कम हल्लिने सञ्चालन हुनेछ।
यसपटकको संकटको मुख्य सार मन्दी आफैंभन्दा पनि संरचनाको कमजोरपन सँग बढी नजिक छ।
पुनरुत्थानको मुख्य बुँदा 빽다방 विस्तारभन्दा प्रत्येक ब्रान्डको सञ्चालन क्षमता पुनर्स्थापना र भरोसा पुनर्निर्माण हो।
कोरियामा कसरी बस्ने भनेर बताइदिन्छौँ
gltr life लाई धेरै माया गर्नुहोस्