द더बोनकोरिया ले गएको वर्ष ठूलो स्तरको प्रदर्शन गिरावट दर्ता गर्यो। समेकित आधारमा बिक्री 361.2B KRW थियो, जुन 1 वर्ष अघिको भन्दा 22.2% घटेको थियो, र सञ्चालन नाफा 23.7B KRW घाटामा गएर नोक्सानीमा फर्कियो। कम्पनीले 빽다방, हङकङ बान्जोम 0410, सेमाउल सिक्दाङ जस्ता धेरै बाहिर खाना खाने ब्रान्ड सञ्चालन गर्छ, तर गत वर्ष धेरै ब्रान्डमा बिक्री घट्ने प्रवृत्ति सँगै देखियो। प्रदर्शन फेरि उठाउन उत्पादन संरचना दक्ष बनाउने र ब्रान्डको प्रतिस्पर्धात्मक शक्ति पुनःस्थापित गर्नुपर्छ भन्ने विश्लेषण आएको थियो। लेखमा विशेष गरी 빽다방 व्यवसाय विभागको प्रदर्शन सुधार नै पुनरुत्थानको मुख्य बिन्दु भनेर भनिएको थियो, र बैक जोङ-वोन प्रतिनिधिले प्रदर्शन बिग्रिएको अवस्थामा पनि अघिल्लो वर्षकै स्तरको पारिश्रमिक पाएको कुरा पनि सँगै ध्यान तानिएको थियो।
원문 보기237सय करोड घाटा, तर यो केवल साधारण मन्दीको कथा मात्र होइन
संख्या मात्र हेर्दा बस 'अहिले बाहिर खाना व्यवसाय गाह्रो रहेछ' भनेर सजिलै अघि बढ्न सकिन्छ। तर द더बोनकोरिया को अवस्थामा अलि फरक छ। बाहिर खाना बजार मन्दी भन्ने बाहिरी झट्कामाथि, पसलधनीसँगको द्वन्द्व, प्रतिष्ठा विवाद, र सूचीकरणपछि बढेको अपेक्षा एकैचोटि थपिएको थियो।
सजिलो भाषामा भन्नुपर्दा, पानी परेको दिन छाता कमजोर थियो। अर्थतन्त्र खराब हुँदा सबै भिजेका हुन्छन्, तर कुनै कम्पनीले धान्छ र कुनै कम्पनी अझ धेरै भिज्छ। द더बोन코रिया मा उही बाहिर खाना मन्दीभित्र पनि ब्रान्डअनुसार नतिजाको फरक ठूलो थियो, विशेष गरी योन्दोन बोलकात्सु जस्तो विवादको प्रतीक बनेको ब्रान्डमा असर अझ स्पष्ट थियो।
यहाँ महत्वपूर्ण कुरा के हो भने, 'बाहिर खाना खाने बजारको अवस्था' मात्रै भनेर यसलाई बुझाउन सकिँदैन। 빽다방 जस्तै अझै विस्तार भएका ब्रान्ड पनि थिए, र उल्टो घटेका ब्रान्ड पनि थिए। त्यसो भए प्रश्न बदलिन्छ। कम्पनीले पहिले राम्रो गर्दै आएको तरिका अहिले बरु कमजोरी बनेको त होइन?
उद्योगको खराबी मात्र होइन, प्रतिष्ठा जोखिम र सञ्चालनको फरकपन पनि सँगै काम गर्यो।
एउटै कम्पनीभित्र पनि ब्रान्डअनुसार नतिजा छुट्टिएको कुरा संरचनात्मक समस्या देखाउने बुँदा हो।
किन हल्लियो — बाहिरबाट आएको झट्का र भित्र बढेको समस्या फरक थियो
| वर्गीकरण | के भएको थियो | किन महत्वपूर्ण थियो |
|---|---|---|
| उद्योग अवस्था कारण | खपत सुस्त हुनु र बाहिर खाना बजार मन्दीका कारण समग्र बिक्रीमा दबाब बढ्यो। | सबै बाहिर खाना ब्रान्डले मिल्दोजुल्दो प्रतिकूल हावा सामना गरेका थिए भन्ने आधारभूत पृष्ठभूमि हो। |
| पसलधनी विवाद | यनदोन बोलकात्सुजस्ता उदाहरणमा पसलधनीको नाफा र मुख्यालयको सहयोगबारे असन्तुष्टि बढ्यो। | फ्रान्चाइज व्यवसाय कम्पनीमा पसलधनीको विश्वास हल्लियो भने नयाँ पसल खोल्ने र पुराना पसल चलाउने दुवै कमजोर हुन्छन्। |
| प्रतिष्ठा जोखिम | उत्पत्तिस्थान·लेबल विज्ञापन·भान्साका औजार·कारखाना सञ्चालन आदि विवाद लगातार जम्मा भए। | एक पटकको गल्तीभन्दा 'फेरि?' भन्ने धारणा अझ घातक हुन्छ। |
| सूचीकृत भएपछि अपेक्षाको भंग | सूचीकृत हुँदा मल्टि-ब्रान्ड वृद्धि कथा बलियो थियो, तर त्यसपछि प्रदर्शन र शेयर मूल्यले अपेक्षा पछ्याउन सकेन। | लगानीकर्ताले यसलाई वृद्धि शेयरजस्तो देखे, तर वास्तविक संख्या हल्लिँदा निराशा अझ ठूलो हुन्छ। |
| ब्रान्डअनुसार फरक | 빽다방 बढ्यो, तर येन्दोन बोलकात्सु·केही भोजन ब्रान्ड कमजोर भए। | उही मन्दी भए पनि नतिजा फरक हुनु अन्ततः सञ्चालन क्षमताको फरक देखाउँछ। |
उही कम्पनीभित्र पनि क्षमता फरक थियो — ब्रान्डअनुसार स्टोर संख्याको परिवर्तन
वृद्धि-घटाउको दायरा हेर्दा, कुन ब्रान्ड आधार थियो र कुन ब्रान्ड घाउ बन्यो भन्ने अनुभूति आउँछ।
द बोन कोरिया कसरी बढ्यो — बहु-ब्रान्ड सूत्रको जन्म र बोझ
अहिलेको संकट बुझ्न, यो कम्पनी मूलतः कसरी बढ्यो भन्ने कुरा पहिले हेर्नुपर्छ।
चरण 1: 1994, बाहिरी भोजन फ्रान्चाइज कम्पनीका रूपमा सुरु
द बोन कोरिया 1994 मा स्थापना भएको हो। सुरुबाटै एउटा मात्रै भोजनालय ब्रान्ड चलाएको होइन, बरु धेरै बाहिर खाना खाने ब्रान्डहरू सिधै बनाएर हुर्काउने प्लेटफर्म प्रकारको कम्पनीजस्तै थियो।
चरण 2: 2000~2010 दशक, मेनु र व्यापार क्षेत्र फैलाउँदै विविधीकरण
चिनियाँ खाना, पोचा, उदोन, कफीजस्ता फरक-फरक श्रेणीका ब्रान्ड बढाइयो। त्यसैले उही टोलमा पनि दिउँसो, बेलुका, मदिरा भेटघाट, कफीसम्म फरक उपभोगका सबै अवस्था लक्षित गर्न सकिन्थ्यो।
3चरण: पैक जोङवनको चिनापर्चि विस्तारको इन्जिन बन्यो
नयाँ ब्रान्ड ल्याउँदा पनि उपभोक्ता र तयारी गरिरहेका पसल मालिकहरूले छिट्टै चिन्थे। साधारणतया फ्रान्चाइजले नयाँ साइनबोर्ड चिनाउन धेरै पैसा खर्च हुन्छ, तर द बोन कोरियामा पैक जोङवनको नामको मूल्यले त्यो खर्च धेरै घटाइदियो।
चरण 4: 2024 सूचीकरण, विकासको सूत्रलाई पूँजी बजारमा मूल्यांकन गरियो
सञ्चालनमा रहेका ब्रान्ड करिब 25 वटा, फ्रान्चाइज विस्तार शक्ति, र विदेशको सम्भावना विकास कथाका रूपमा प्रस्तुत गरियो। तर सूचीकरणपछि 'ब्रान्ड धेरै हुनु साँच्चै मात्र बलियो पक्ष हो त?' भन्ने प्रश्न अझ ठूलो भयो।
चरण 5: 2025~2026, विस्तारको सूत्र व्यवस्थापनको भार बनेर फर्कियो
ब्रान्डको संख्या बढ्दै जाँदा पसल मालिक व्यवस्थापन, वस्तुको प्रतिस्पर्धात्मकता कायम राख्ने काम, र ब्रान्डअनुसार गुणस्तरको फरक व्यवस्थापन गर्न गाह्रो भयो। पहिले धेरै ब्रान्ड बढाउनु विकासको प्रतीक थियो, तर अहिले कुन ब्रान्ड राख्ने र कसरी जोगाउने भन्ने कुरा अझ महत्वपूर्ण भएको छ।
पहिले बलियो पक्ष रहेको सूत्र अहिले किन भार बन्यो
| वस्तु | विकासको समयमा किन बलियो थियो | अहिले किन भार भयो |
|---|---|---|
| विश्वास स्थानान्तरण | नयाँ ब्रान्ड ल्याउँदा पनि पैक जोङवनको नामका कारण छिट्टै चिनापर्चि पायो। | संस्थापकको प्रतिष्ठा डगमगायो भने धेरै ब्रान्डहरू एकैचोटि असर पर्छन्। |
| सञ्चालन प्रणाली | स्रोत आपूर्ति·रेसिपी·प्रशिक्षणको ज्ञान धेरै ब्रान्डमा पुनः प्रयोग गर्न सकिन्थ्यो। | ब्रान्ड बढ्दै जाँदा गुणस्तरको फरक र व्यवस्थापनको जटिलता बढ्छ। |
| व्यापार क्षेत्र रणनीति | मेनु र मूल्य तह छुट्याएर विभिन्न उपभोक्ता समूह समात्न सकिन्थ्यो। | श्रेणीअनुसार प्रतिस्पर्धा चर्किँदा कमजोर ब्रान्ड पहिले नै पछाडि पर्छ। |
| फ्रान्चाइज विस्तार | ब्रान्ड धेरै हुँदा नयाँ स्टोर खोल्ने मौका पनि बढ्यो। | स्टोर संख्या बढ्नु सीधै पुराना स्टोरको नाफासँग नजोडिए असन्तोष जम्मा हुन्छ। |
| मालिक केन्द्रित प्रचार | विज्ञापन खर्च घटाएर चर्चाको प्रभाव बढाउन फाइदा थियो। | व्यक्तिमा आधारित ब्रान्डमाथिको निर्भरता बढ्दै जाँदा कम्पनी शासनबाट छुट्याएर हेर्न गाह्रो हुन्छ। |
बाहिर खाना उद्योगको ब्रान्ड प्रतिस्पर्धात्मकता नामको मूल्यभन्दा 'फेरि जान मन लगाउने शक्ति' सँग बढी नजिक छ
बाहिर खाना उद्योगमा ब्रान्ड प्रतिस्पर्धात्मकता भन्नाले केवल 'प्रसिद्ध छ कि छैन' भन्ने मात्र होइन। ग्राहकलाई एक पटक भित्र आउन लगाउने शक्ति र फेरि आउन लगाउने शक्ति दुवै हुनुपर्छ। त्यसैले मेनु, मूल्य, सञ्चालन, र मुख्य कार्यालयको समर्थन एउटै वाचा जस्तै मिलेर जानुपर्छ।
उदाहरणका लागि, मेनु राम्रो भए पनि पसलअनुसार स्वाद धेरै फरक भयो भने फेरि जान मन लाग्दैन। मूल्य सस्तो भए पनि धेरै लामो पर्खाइ भयो वा सेवा अस्थिर भयो भने लागतअनुसारको मूल्यको भावना बिग्रन्छ। उल्टै, शाखा धेरै भए पनि पुराना शाखाको बिक्री कमजोर छ भने बाहिरबाट मात्र ठूलो देखिने आकार हुन सक्छ।
यसलाई कोरियामा बस्ने जीवनसँग तुलना गर्ने हो भने यस्तो हो। घर नजिकै चेन पसल 10 वटा भए पनि, अन्तिममा म फेरि जाने ठाउँ भनेको स्वाद अनुमान गर्न सकिने, मूल्य उचित लाग्ने, र अर्डर गर्न सजिलो हुने ठाउँ नै हो। बाहिर खाना ब्रान्डको प्रदर्शन पनि अन्तिममा त्यही दोहोरिने भ्रमणबाट आउँछ। त्यसैले नामको मूल्यभन्दा महत्त्वपूर्ण कुरा भनेको सञ्चालनको एकरूपता हो।
पसल संख्या बाहिरी रूप हो, पुराना शाखाको बिक्री भनेको वास्तविक ताकत हो।
भोजन ब्रान्डमा कफी ब्रान्डभन्दा पकाउने र जनशक्ति बोझ ठूलो हुन्छ, त्यसैले यो अझ सजिलै हल्लिन्छ।
मेनु·मूल्य·सञ्चालन·पसल संख्या, कुन कुराले प्रदर्शनलाई सबैभन्दा धेरै हल्लाउँछ
| तत्व | राम्रो हुँदा हुने प्रभाव | कमजोर हुँदा हुने समस्या |
|---|---|---|
| मेनु·गुणस्तर | फेरि आउने ग्राहक बढ्छन् र पुराना शाखाको बिक्री स्थिर हुन्छ। | एक पटक निराश भएमा तुरुन्तै प्रतिस्पर्धी ब्रान्डतर्फ सर्न सजिलो हुन्छ। |
| मूल्य | लागतअनुसारको मूल्यको भावना बनेपछि अर्थतन्त्र सुस्त हुँदा पनि ग्राहकलाई सम्हालेर राख्छ। | कच्चा सामग्रीको लागतको बोझ ठूलो छ तर मूल्य बढाउन सकिएन भने नाफाक्षमता बिग्रन्छ। |
| पसल सञ्चालन | स्वाद·सेवा·पर्खाइ समय स्थिर भएमा ब्रान्डप्रति विश्वास बन्छ। | पसलअनुसार फरक धेरै बढेमा मुख्य कार्यालयको नामको मूल्यले उल्टै निराशा बढाउँछ। |
| फ्रान्चाइज पसल संख्या | कुल प्रणाली बिक्री बढ्छ र बजारमा उपस्थिति ठूलो हुन्छ। | पुराना शाखा कमजोर छन् तर नयाँ पसल मात्रै बढाइयो भने पसलधनीको असन्तुष्टि र बन्द हुने जोखिम बढ्छ। |
पुनःउत्थानको साँचो 빽다방 हो त — संख्याले हेर्दा मुख्य आधार भने सही हो
빽다방 अझै पनि 더본코리아 भित्र सबैभन्दा बलियो सहारा हो।
빽다방 सस्तो कफी बजारमा कहाँ उभिएको छ
| ब्रान्ड | हालको स्थान | बल र सीमा |
|---|---|---|
| मेगाMGCकफी | पसल संख्या·एप प्रयोगको आकार·भुक्तानी रकममा अगाडिको समूहमा देखिन्छ। | ठूलो परिमाण र आक्रामक रूपमा पसल विस्तार यसको बल हो, तर बजार धेरै तातियो भने नाफाक्षमता जोगाउने बोझ बढ्छ। |
| कम्पोजकफी | ठूलो स्तरको लागतअनुसारको मूल्य दिने ब्रान्डको रूपमा स्थापित भएको छ। | पहुँच र स्थिरता यसको बल हो, तर फरकपन देखाउने सन्देश केही कमजोर हुन सक्छ। |
| 빽다방 | यो माथिल्लो समूहको बलियो ब्रान्ड हो, तर बिल्कुल 1위 होइन। | उच्च मूल्य-प्रदर्शन + खाजा·गैर-कफी मेनु विस्तार + 백종원 IP यसको बलियो पक्ष हो। तर कम मूल्यको पहिचान जोगाउँदै नाफा पनि जोगाउनुपर्ने ठूलो चुनौती छ। |
더본코리아 अन्ततः '백종원 र फ्रेन्चाइज व्यवसाय' मा धेरै भर पर्ने संरचना हो
백종원 कसरी कम्पनीको अनुहार बन्यो, र संकटको बेला किन अझ ठूलो रूपमा हल्लिन्छ
यो कम्पनीलाई बुझ्दा 백종원 भन्ने नाम हटाएर हेर्न गाह्रो हुने कारण छ।
चरण 1: संस्थापक र कम्पनीको नाम सुरुदेखि नै सँगै जोडिएको थियो
더본코리아 1994 मा सुरु भएदेखि नै 백종원 प्रतिनिधिको नेतृत्वमा बढ्यो। त्यसैले व्यक्तिको ब्रान्ड र कम्पनीको ब्रान्ड लगभग सँगै बढे।
चरण 2: प्रसारण गतिविधिले कम्पनीको प्रचार खर्च घटायो
백종원 ले बाहिर खाना खाने उद्योगको CEO भन्दा पनि अगाडि बढेर प्रसारक र लेखकको छवि पनि पाए। त्यसैले नयाँ ब्रान्ड चिनाउँदा सामान्य कम्पनीभन्दा धेरै कम खर्चमा ठूलो ध्यान पाउन सक्यो।
चरण 3: सूचीकरणको चरणमा व्यक्तिगत ब्रान्डले लगानीको कथा पनि अगाडि बढायो
IPO को समयमा पनि 백종원 को चिनारी उपभोक्ताको चासोभन्दा अगाडि बढेर लगानीकर्ताको चासोसम्म पुग्यो। सजिलो भाषामा भन्नुपर्दा, कम्पनीका अंक मात्र होइन, व्यक्तिको विश्वासयोग्यता पनि कम्पनीको मूल्यको एक भागजस्तै काम गर्यो।
चरण 4: तर संकटको बेला यही जोडाइ उल्टो दिशामा काम गर्छ
दुकानधनीसँगको द्वन्द्व वा प्रतिष्ठासम्बन्धी विवाद आयो भने, त्यो छुट्टै ब्रान्डको समस्या मात्र होइन, सिधै '백종원 ब्रान्ड' को समस्यामा फैलिन्छ। त्यसपछि उपभोक्ता, दुकानधनी र लगानीकर्ता एकैचोटि हल्लिन सक्छन्।
चरण 5: त्यसैले अहिले चाहिने कुरा नामको शक्ति भन्दा प्रणाली हो
व्यक्तिको ब्रान्डले सुरुवात छिटो बनाउन सक्छ, तर लामो समय टिकाउने कुरा भने अन्ततः सञ्चालन प्रणाली हो। 더본코리아 ले फेरि राम्रो मूल्याङ्कन पाउन 백종원 को व्यक्तिगत विश्वासलाई कम्पनीको सञ्चालन क्षमतामा बदलेर देखाउनुपर्छ।
घाटामा पनि प्रतिनिधिको पारिश्रमिक उस्तै रहे कसले कसरी फरक तरिकाले हेर्छ
| पक्ष | कसरी बुझ्लान् | किन संवेदनशील छ |
|---|---|---|
| सेयरधनी | नतिजा खराब भयो तर पारिश्रमिक जस्ताको तस्तै रह्यो भने शासन संरचना कमजोर छ भनेर हेर्न सकिन्छ। | किनकि सूचीबद्ध कम्पनीमा कार्यसम्पादन र पारिश्रमिकको सम्बन्ध विश्वासको आधारभूत संकेत हो। |
| संस्थागत लगानीकर्ता | कार्यकारीको पारिश्रमिकलाई स्वतन्त्र निगरानीको विषय भनेर हेर्छन्। | स्टेवार्डशिप कोड पछि पारिश्रमिक संरचना मतदान अधिकार प्रयोगको मुद्दा बन्यो। |
| फ्रान्चाइज पसलधनी | मुख्य कार्यालय ठीक छ तर पसल मात्र गाह्रोमा छ कि भन्ने वञ्चित भाव महसुस हुन सक्छ। | फ्रान्चाइज व्यवसायमा अंकभन्दा सम्बन्धको विश्वास अझ महत्त्वपूर्ण हुन्छ। |
| कर्मचारी | यसलाई कम्पनी पूरै मितव्ययितामा छ कि छैन भन्ने संकेतको रूपमा हेर्न सकिन्छ। | घाटाको चरणमा व्यवस्थापनले पहिले जिम्मेवारी बाँड्छ कि बाँड्दैन भनेर संवेदनशील रूपमा हेर्छन्। |
| मिडिया·जनमत | 'नतिजा खराब थियो तर पारिश्रमिक उस्तै' भन्ने प्रतीकात्मक दृश्यको रूपमा लिन्छन्। | जटिल व्यवसायिक व्याख्याभन्दा एकै दृश्यले जिम्मेवारीको समस्या देखाउन सजिलो हुन्छ। |
त्यसैले 더본코리아को साँचो गृहकार्य '백종원 नाम' होइन, 'ब्रान्ड सञ्चालन क्षमता' हो
यो घाटा यस वर्षको एकपटकको गल्तीभन्दा पनि, पहिलेको वृद्धि गर्ने तरिका अहिलेको बजारमा पहिले जति काम नगरेको संकेतजस्तो देखिन्छ। धेरै ब्रान्ड बढाएर संस्थापकको चिनिने प्रभावले छिट्टै ठूलो बनाउने तरिका पक्कै बलियो थियो। तर अहिले प्रतिस्पर्धा कडा भएको छ र उपभोग पनि सावधानीपूर्ण भएको छ, त्यसैले सञ्चालनको गुणस्तरलाई समान रूपमा कायम राख्ने शक्ति अझ महत्त्वपूर्ण भएको छ।
빽다방 पक्का रूपमा पुनःउठानको आधार बन्न सक्छ। पसलहरूको संख्या बढिरहेको छ र यसको उपस्थितিও ठूलो छ। तर 빽다방 मात्रै राम्रो भयो भन्दैमा पूरै कम्पनीले फेरि उच्च मूल्याङ्कन पाउन गाह्रो हुन्छ। लगानीकर्ताको दृष्टिमा यो 'एउटै ब्रान्डमा निर्भर कम्पनी' जस्तो देखिन सक्छ, र पसलधनीको दृष्टिमा अन्य ब्रान्डका समस्या समाधान गर्नु अझ जरुरी हुन सक्छ।
अन्त्यमा, 더본코리아ले फेरि विश्वास पाउन दुईवटा कुरा देखाउनुपर्छ। पहिलो, फ्रेन्चाइज पसलले वास्तवमै टिक्न सक्ने सञ्चालन संरचना बनाउने। दोस्रो, 백종원 को व्यक्तिगत ब्रान्ड नभए पनि प्रत्येक ब्रान्डको प्रतिस्पर्धात्मक क्षमता टिकिरहने प्रणाली बनाउने। अर्को नतिजा पत्रमा बजारले हेर्न चाहेको कुरा राम्रो नारा भन्दा कम डगमगिने सञ्चालन हुनेछ।
यसपटकको संकटको मुख्य सार मन्दी आफैंभन्दा पनि संरचनाको कमजोरपन सँग बढी नजिक छ।
पुनःउठानको मुख्य कुरा 빽다방 विस्तारभन्दा प्रत्येक ब्रान्डको सञ्चालन क्षमता पुनर्स्थापना र विश्वास पुनर्निर्माण हो।
कोरियामा कसरी बस्ने भनेर बताइदिन्छौँ
gltr life लाई धेरै माया गर्नुहोस्