कोरेलले दावोनसिससँग ITX-माउम शृङ्खलाका रेलगाडी आपूर्ति सम्बन्धी 3 वटा सम्झौता गरेको थियो। यसको परिमाण 474 डिब्बा, करिब 914.9B KRW थियो। तर सम्झौता अगाडि बढिरहँदा रेलगाडीको आपूर्ति धेरै ढिलो भयो। त्यसैले 'पैसा त गयो, तर रेलगाडी छैन' भन्ने आलोचना बढ्यो। समाचार र लेखापरीक्षण सामग्रीमा अग्रिम भुक्तानी पहिले नै धेरै दिइएको संरचनालाई समस्या भनेर औँल्याइएको थियो। केही अग्रिम भुक्तानी अर्को सम्झौताको परिमाण वा पार्टपुर्जा खरिदमा घुमाएर प्रयोग गरिएको हुन सक्ने शंका पनि उठ्यो। भूमि, पूर्वाधार तथा यातायात मन्त्रालयले यो विषय अनुसन्धानका लागि पठायो, र कोरेलले केही सम्झौताहरू रद्द गर्यो। त्यसपछि अग्रिम भुक्तानी अनुपात 70% बाट 30% मा घटाउने जस्ता उपायसहित सम्झौताको संरचना बदल्ने बताएको थियो।
원문 보기यो घटनामा, एक वाक्यमा भन्नुपर्दा के समस्या थियो
यो घटनाको मुख्य कुरा सोचेजति जटिल छैन। सार्वजनिक संस्थाले ठूलो रकमको रेलगाडी सम्झौता गर्यो र अग्रिम भुक्तानी पनि धेरै दियो, तर नागरिकले चढ्नुपर्ने रेलगाडीचाहिँ समयमै आएन भन्ने कुरा हो। संख्यामा हेर्दा यो अझ स्पष्ट हुन्छ, किनकि कोरेलले दावोनसिससँग गरेको ITX-माउम शृङ्खलाको आपूर्ति सम्झौता 474 डिब्बा, करिब 914.9B KRW परिमाणको थियो। यो सानो कुनै एउटा परियोजना होइन, बरु देशको यातायात सेवाको एक भाग नै पूरै जिम्मा लगाएको स्तर हो भनेर बुझ्नुपर्छ।
तर यहाँ महत्त्वपूर्ण कुरा के हो भने, यो कुरा ‘एउटा कम्पनीले वाचा पूरा गर्न सकेन’ भनेर मात्रै सकिँदैन। निर्माताले आपूर्तिको समयसीमा मिलाउन सकेन, र अर्डर दिने पक्षले ढिलाइको संकेत पहिले नै देखिँदा पनि जोखिमलाई पर्याप्त रूपमा नियन्त्रण गर्न सकेन। यो बुझ्नुभयो भने, किन यो समाचार साधारण कम्पनी विवाद मात्र नभई सार्वजनिक खरिद, रेल सुरक्षा, र नागरिक सेवा एकैचोटि जोडिएको घटना हो भन्ने थाहा हुन्छ।
अर्थात्, यो समाचार ठीकसँग बुझ्न दुईवटा प्रश्नलाई सँगै हेर्नुपर्छ। पहिलो, दावोनसिस किन यति धेरै पछाडि पर्यो। दोस्रो, सार्वजनिक संस्थाले त्यो जोखिम किन पहिले नै रोक्न सकेन। यी दुई पक्षलाई सँगै हेर्दा मात्रै ‘कर 900M KRW’ भन्ने संख्या किन यति भारी लाग्छ भन्ने बुझ्न सकिन्छ।
समस्याको आकार: 474 डिब्बा, करिब 914.9M KRW को सम्झौता
मुख्य विवाद: उच्च अग्रीम भुक्तानी, पटक-पटक भएको आपूर्ति ढिलाइ, ढिलो भएको सम्झौता रद्द
पढ्ने बिन्दु: कम्पनीको असफलता र प्रणालीको असफलतालाई छुट्टाछुट्टै होइन, सँगै हेर्नुपर्छ
सम्झौतादेखि रद्दसम्म, दावोनसिस घटना यसरी ठूलो भयो
समयक्रममा हेर्दा, यो घटना अचानक भएको दुर्घटनाभन्दा पनि चेतावनी संकेतहरू थुप्रिँदै जाँदा आएको परिणामजस्तो देखिन्छ।
चरण 1: 2018~2019, ठूलो सम्झौता सुरु भयो
कोरेलले दावोनसिससँग ITX-माउम शृङ्खलाका रेलगाडी आपूर्ति सम्झौता गर्दा 914.9B KRW स्तरको परियोजना औपचारिक रूपमा सुरु भयो। पछि बजारमा आएको दावोनसिस रेलगाडी बजारको मुख्य खेलाडीमा उक्लिने क्षण पनि यही थियो।
चरण 2: उत्पादन आधार विस्तार अपेक्षाजति अगाडि बढ्न सकेन
ठूलो परिमाणमा आपूर्ति सम्हाल्न कारखाना, जनशक्ति, साझेदार कम्पनी र प्रमाणीकरणको समयतालिका सबै मिल्नुपर्थ्यो, तर उत्पादन लाइन विस्तार र वास्तविक कार्यान्वयन क्षमता अर्डरको गतिसँगै जान सकेन भन्ने मूल्यांकन आयो।
चरण 3: 2024 मा, यो राष्ट्रिय लेखा परीक्षणमा सार्वजनिक समस्याको रूपमा फैलियो
ठूलो रकम खर्च भएको भए पनि रेल समयमै पाउन नसकेको कुरा सार्वजनिक रूपमा औंल्याइयो, र पुराना सवारीसाधन लगातार चलाउनुपरेको सञ्चालन समस्या पनि देखियो। यही समयदेखि यो साधारण सम्झौता ढिलाइ मात्र नभई सार्वजनिक लेखापरीक्षणको मुद्दा बन्यो।
चरण 4: 2025 मा, अनुसन्धान अनुरोधसम्म पुग्यो
भूमि, पूर्वाधार तथा यातायात मन्त्रालयले आपूर्ति ढिलाइ र अग्रिम भुक्तानी प्रयोगको समस्याबारे अनुसन्धान अनुरोध गर्यो। प्रशासनिक रूपमा 'व्यवस्थापन कमजोरी' छ कि छैन भन्ने स्तरभन्दा माथि गएर, रकमको प्रयोग र सम्झौता कार्यान्वयन समग्रलाई फौजदारी निर्णयको विषयको रूपमा हेरियो।
चरण 5: 2026 मा, सम्झौता रद्द र प्रणाली संशोधनसम्म पुग्यो
कोरेलले केही सम्झौताहरू रद्द गर्यो, र त्यसपछि अग्रिम भुक्तानी अनुपात 70% बाट 30% मा घटाउने बतायो। यो घटना एउटा कम्पनीको असफलताभन्दा बाहिर गएर सम्झौता संरचना बदल्ने मौका बन्यो।
सामान्य सम्झौता प्रक्रिया र यसपटकको अवस्था कहाँ बिग्रियो
यो तालिका हेर्दा समस्याको मूल कुरा देखिन्छ। सम्झौता आफैंभन्दा पनि, सम्झौतापछिको पैसा, उत्पादन र निरीक्षणको प्रवाह बिग्रिएको रहेछ।
| चरण | सामान्य सार्वजनिक उत्पादन सम्झौता | |
|---|---|---|
| सम्झौता निष्कर्ष | अर्डरको आकारअनुसार उत्पादन क्षमता र समयतालिका पहिले नै जाँच गरिन्छ। | |
यसपटकको अवस्थामा भएको कुरा ठूला सम्झौताहरू छिट्टै जम्मा भए, तर वास्तविक कार्यान्वयन क्षमता पर्याप्त रूपमा जाँच भयो कि भएन भन्ने विवाद बाँकी रह्यो। | ||
| अग्रिम भुक्तानी | सुरुआती रकम दिइन्छ, तर प्रगति र नियन्त्रण पनि सँगै हेरिन्छ। | |
| उत्पादन प्रगति | डिजाइन, पुर्जा, साझेदार कम्पनी र परीक्षणको समयतालिका सँगै व्यवस्थापन गरिन्छ। | |
| निरीक्षण र आपूर्ति | पहिलो गाडीको परीक्षण र प्रमाणीकरणपछि ठूलो मात्रामा आपूर्ति जारी हुन्छ। | |
| समस्या हुँदा प्रतिक्रिया | थप सम्झौताभन्दा पहिले जोखिम मूल्यांकन र कारबाही कडा बनाइन्छ। | |
अग्रिम भुक्तानी 70% बाट 30% मा, प्रणाली किन ढिलो गरेर बदलियो
बारको लम्बाइ मात्रै हेर्दा पनि यस पटकको संरचना किन आलोचना भयो भन्ने आभास आउँछ। पैसाको गति र आपूर्तिको गति धेरै फरक थियो।
दावोन्सिसले किन आपूर्ति समयमै मिलाउन सकेन
बाहिरबाट हेर्दा 'प्रविधि कमजोर थियो कि?' भन्ने प्रश्न पहिले आउँछ। तर अनुसन्धानहरू जोडेर हेर्दा, यस पटकको समस्याको केन्द्र डिजाइन प्रविधि आफैंभन्दा कार्यान्वयन क्षमता, अर्थात् वास्तवमै धेरै उत्पादन गर्ने, समयमै परीक्षण गर्ने, र वाचा गरेको मितिमा आपूर्ति गर्ने क्षमतासँग बढी नजिक छ। रेलका सवारीसाधन भनेको कारखानामा सामान मात्रै बनाउने उद्योग होइन, डिजाइन·वेल्डिङ·पुर्जा आपूर्ति·परीक्षण·ट्रायल सञ्चालन सबै एकै लाइनमा जोडिनुपर्छ।
यसमा वित्तीय दबाब पनि थपियो भने समस्या अझ ठूलो हुन्छ। अग्रिम भुक्तानी पायो भन्दैमा तुरुन्तै स्थिर उत्पादन सुनिश्चित हुन्छ भन्ने होइन। यदि सहकार्य कम्पनीहरूलाई भुक्तानी डगमगायो वा पुर्जा आपूर्ति रोकियो भने, पूरा तालिका डोमिनोजस्तै पछि सर्न सक्छ। त्यसैले यस घटनालाई बुझ्दा 'प्रविधि कमी' एउटै कारणमा सरल बनाउनु भन्दा, कार्यन्वयन क्षमता कमी → वित्तीय दबाब → सहकार्य कम्पनी अवरोध भन्ने जोडिएको संरचनामा हेर्नु अझ सही हुन्छ।
यो बुझ्दा अर्को समाचार पनि अझ राम्रोसँग पढ्न सकिन्छ। अब यस्तै रेल·रक्षा उद्योग·प्लान्ट सम्बन्धी लेखमा 'अर्डर त जित्यो तर आपूर्ति ढिलो छ' भन्ने अभिव्यक्ति आएमा, अब यसलाई केवल उत्पादन समस्यामात्र होइन, पूरा कार्यान्वयन व्यवस्थापन नै डगमगाइरहेको संकेत हुन सक्छ भनेर बुझ्न सकिन्छ।
१ प्राथमिकता: उत्पादन·प्रक्रिया·समयसीमा व्यवस्थापन जस्ता कार्यान्वयन क्षमता समस्या
२ प्राथमिकता: वित्तीय दबाब र कोष सञ्चालनको विकृति
३ प्राथमिकता: सहकार्य कम्पनी भुक्तानी·पुर्जा आपूर्ति अवरोध
रेलगाडी त बनाएर मात्रै सकिँदैन: प्रमाणीकरण र परीक्षणको लामो प्रक्रिया
रेल सवारीसाधनले कारभन्दा धेरै लामो प्रमाणीकरण प्रक्रिया पार गर्छ। यो चरण बुझ्यो भने, किन आपूर्ति ढिलाइ एकपटक सुरु भएपछि सजिलै सुधारिँदैन भन्ने कुरा बुझ्न सकिन्छ।
१ चरण: डिजाइन उपयुक्तता समीक्षा
पहिले नक्सा र विनिर्देशनले आवश्यक सर्त पूरा गर्छ कि गर्दैन हेर्छन्। यहाँ बिग्रियो भने पछिका सबै चरण ढिलो हुन्छन्।
२ चरण: पहिलो गाडी निर्माण
पहिलो सवारीसाधन वास्तवमै बनाएर डिजाइन व्यवहारमा काम गर्छ कि गर्दैन जाँच्छन्। भन्नुपर्दा यो परीक्षणका लागि १ नम्बर गाडी हो।
३ चरण: प्रकार स्वीकृति
प्रकार स्वीकृति भनेको रेल सुरक्षा कानुनअनुसार 'यो मोडेल सुरक्षा मापदण्डमा मिल्छ कि मिल्दैन' भनेर पुष्टि गरिने प्रक्रिया हो। सजिलो भाषामा भन्नुपर्दा, मोडेल आफैंको सुरक्षा अनुमति हो।
४ चरण: निर्माता स्वीकृति
निर्माता स्वीकृति भनेको यो कम्पनीलाई विश्वास गरेर लगातार उत्पादन गर्न सकिन्छ कि सकिँदैन हेर्ने प्रक्रिया हो। उत्पादन मात्र होइन, निर्माण प्रणाली पनि हेरिन्छ भन्ने कुरा महत्त्वपूर्ण छ।
५ चरण: सामूहिक उत्पादन र अन्तिम निरीक्षण
स्वीकृति पार गरेपछि धेरै सवारीसाधन पूर्ण रूपमा उत्पादन गरिन्छ, र प्रत्येक सवारीसाधनको अन्तिम निरीक्षण हुन्छ। यही बेला सहकार्य कम्पनी वा पुर्जाको तालिका डगमगायो भने, पूरा काम फेरि पछि सर्न सक्छ।
६ चरण: परीक्षण सञ्चालन र आपूर्ति
अन्तिममा वास्तविक सञ्चालन सर्तमा परीक्षण गरेर आपूर्ति गरिन्छ। त्यसैले सुरुको सानो ढिलाइले अन्त्यमा वास्तविक परिचालन ढिलाइमा ठूलो रूप लिन सक्छ।
ढिलाइ गर्ने कम्पनीलाई किन तुरुन्तै छानिएर हटाउन सकिएन
धेरै मानिसले ‘यति भए त अर्को बोलपत्रमा सिधै अयोग्य हुनुपर्छ, हैन र?’ भनेर सोच्छन्। तर राष्ट्रिय ठेक्का प्रणाली त्यस्तो गरी स्वचालित रूपमा चल्दैन।
| उपाय | यसले के गर्छ | |
|---|---|---|
| पूर्व-जाँच(PQ)·योग्यता जाँच | बोलपत्र अघि प्राविधिक क्षमता·कार्यसम्पादन·कार्यान्वयन क्षमता हेर्ने उपाय हो | |
किन सीमा आउँछ अर्डर दिने निकायले कति कडाइका साथ हेर्छ भन्नेमा यसको प्रभाव फरक पर्छ | ||
| ढिलाइ जरिवाना | सामान ढिलो पुगेमा आर्थिक दण्ड लगाइन्छ | |
| ठेक्का रद्द·समाप्त | समस्या गम्भीर भए अहिलेको ठेक्का तोड्न सकिन्छ | |
| अनुचित व्यवसायी तोकाइ | भविष्यको बोलपत्रमा सहभागी हुन रोक लगाउने कारबाही हो | |
| अघिल्लो विवरणको प्रतिबिम्ब | पहिलेको ढिलाइ इतिहासलाई मूल्याङ्कनमा सन्दर्भका रूपमा लिन सकिन्छ | |
कारबाही भए पनि तुरुन्तै बाहिर ननिस्कने संरचना
यी संख्याहरूले एउटै दिशा देखाउँछन्। कारबाहीका केस धेरै भए पनि, वास्तवमा कार्यान्वयन रोक आदेशका कारण प्रभाव रोकिने अवस्था कम थिएन भन्ने अर्थ हो।
| विषय | संख्या | |
|---|---|---|
| हालैका 5 वर्षका कुल अनुचित कारबाही केस | 1,771건 | |
अर्थ कारबाही आफैं कम थिएन। | ||
| कार्यन्वयन रोक स्वीकृत केस संख्या | 344 वटा | |
| कार्य रोक आदेश स्वीकृति दर | 84.3% | |
डावोनसिस कसरी रेल सवारीसाधन बजारको मुख्य खेलाडी बन्यो
कम्पनीलाई बुझ्नुभयो भने घटना अझ स्पष्ट हुन्छ। डावोनसिस सुरुबाटै पूर्ण रेल बनाउने कम्पनी थिएन।
चरण 1: 1996, विद्युत् इलेक्ट्रोनिक्स कम्पनीका रूपमा सुरु
डावोनसिस विशेष विद्युत् आपूर्ति उपकरण र विद्युत् इलेक्ट्रोनिक्स नियन्त्रण प्रविधि सम्हाल्ने कम्पनी थियो। यसको सुरुआती बिन्दु पूर्ण रेल उत्पादन थिएन।
चरण 2: रेलका विद्युतीय उपकरणबाट बजारमा प्रवेश गर्यो
इन्भर्टर र प्रोपल्सन नियन्त्रण उपकरणजस्ता रेलका विद्युतीय उपकरणबाट उसले उपलब्धि जम्मा गर्यो। सजिलोसँग भन्नुपर्दा, पूरा रेलभन्दा पहिले रेलका मुख्य विद्युतीय उपकरणबाट मान्यता पाएको हो।
चरण 3: रोविन विलयबाट पूर्ण सवारी निर्माण क्षमता बलियो बनायो
2016~2017 मा रोविनलाई समाहित गरेर गरिएको विलय डावोनसिसका लागि पूर्ण सवारी निर्माण कम्पनीमा फड्को मार्ने मौका थियो। पछिबाट आएको कम्पनीलाई बजारमा छिट्टै माथि जान छोटो बाटो यही थियो।
चरण 4: 2018~2019, ठूला अर्डर तीव्र रूपमा बढे
सियोल यातायात निगम, सिनआनसान लाइन, कोरेल EMU-150 जस्ता ठूला परिमाणका अर्डर एकैचोटि आएपछि कम्पनीको हैसियत बढ्यो। तर यही समयसँगै बोझ पनि धेरै बढेको समय थियो।
चरण 5: बलियो पक्ष र कमजोर पक्ष आपूर्ति चरणमा छुट्टिए
बलियो पक्ष भनेको विद्युत् इलेक्ट्रोनिक्समा आधारित प्रविधि थियो, तर कमजोर पक्ष भनेको पूर्ण सवारीको ठूलो परिमाणमा उत्पादन र समयतालिका·गुणस्तर एकीकृत व्यवस्थापनको अनुभव कम हुनु थियो। यसको अर्थ अर्डर जित्नु नै आपूर्ति सफल हुनुमा स्वतः जोडिँदैन भन्ने हो।
यो कम्पनीको असफलता हो, कि खरिद संरचनाको असफलता हो
सही उत्तर यी दुईमध्ये एक मात्र होइन। यो तालिका हेर्नुभयो भने किन दुवै जिम्मेवारी सँगै उठाइन्छ भन्ने कुरा मिलाएर बुझिन्छ।
| वर्गीकरण | कम्पनीको जिम्मेवारी भनेर हेर्न सकिने भाग | खरिद संरचनाको जिम्मेवारी भनेर हेर्न सकिने भाग |
|---|---|---|
| उत्पादन कार्यान्वयन | उत्पादन·प्रक्रिया·डेलिभरी समय व्यवस्थापनमा असफलता | अर्डर चरणमा कार्यान्वयन क्षमता जाँच कमजोर भएको हुन सक्छ। |
| कोष र पार्टपुर्जा | कोष सञ्चालन विकृत भएको शङ्का, सहकारी कम्पनीमा अवरोध | अग्रिम भुक्तानी संरचना र प्रत्येक सम्झौताअनुसार कोष नियन्त्रण खुकुलो थियो। |
| मूल्याङ्कन र थप सम्झौता | दोहोरो ढिलाइको संकेत समाधान गर्न सकेन | कार्यसम्पादन मूल्याङ्कनमा पूर्ण अंक, थप अर्डर अनुमति जस्ता व्यवस्थापन असफलता थिए |
| बजार संरचना | पछाडि आएका कम्पनीको अव्यवहारिक विस्तार | सबैभन्दा कम मूल्य र औपचारिक मूल्याङ्कन केन्द्रित संरचनाले जोखिमलाई कम आँकलन गर्यो |
| निष्कर्ष | कम्पनीले वाचा पूरा गर्न नसकेको जिम्मेवारी | प्रणालीले त्यो जोखिम पहिले नै छानेर हटाउन नसकेको जिम्मेवारी |
नयाँ रेल ढिलो भए नागरिकको जीवनमा के फरक पर्छ
यो भाग सबैभन्दा महत्त्वपूर्ण छ। रेल आपूर्ति ढिलाइ भनेको कम्पनी र सार्वजनिक संस्थाबीचको सम्झौता विवादमै मात्र सकिँदैन। नयाँ डिब्बा समयमै नआएमा पुराना डिब्बा अझ लामो समय चलाउनुपर्छ, मर्मतको भार बढ्छ, र उपलब्ध संरचना (वास्तवमा चलाउन सकिने रेल संख्या) घट्न सक्ने सम्भावना धेरै हुन्छ। यो बुझ्नुभयो भने किन राष्ट्रिय लेखापरीक्षणमा यसलाई साधारण लेखा समस्या मात्रै नभई सुरक्षा र सञ्चालन समस्यासँगै उठाइयो भन्ने बुझ्न सकिन्छ।
उपलब्ध रेल कम भए नागरिकले महसुस गर्ने परिवर्तन धेरै सिधा हुन्छ। रेल आउने अन्तराल लामो हुन सक्छ, भीड बढ्न सक्छ, चढ्ने‑ओर्लने समय लामो हुँदा फेरि ढिलाइ अझ बढ्छ। रेल सञ्चालनमा यो एउटा दुष्चक्र हो। रेल कम भएर भीड बढ्छ, भीडले अझ ढिलो बनाउँछ, अझ ढिलो हुँदा सञ्चालन अझ बिग्रिन्छ।
त्यसैले 'नयाँ रेल अलि ढिलो भएको मात्र हो' भनेर हेर्नुभयो भने यो घटनालाई धेरै सानो रूपमा पढ्नु हुन्छ। वास्तवमा यसले नागरिकको समय नोक्सानी, सञ्चालन खर्च वृद्धि, र सेवाप्रतिको विश्वास घट्ने अवस्थासम्म जोडिन सक्छ। यो दृष्टिकोण राख्नुभयो भने, अब रेल सवारीसाधन ढिलाइसम्बन्धी समाचार आउँदा, यसलाई साधारण उत्पादन समस्या होइन शहरी आवागमनको गुणस्तरको समस्या भनेर बुझ्न सक्नुहुन्छ।
नयाँ सवारी ढिलाइ → पुराना सवारी लामो समय प्रयोग
पुराना सवारी लामो समय प्रयोग → मर्मत र बिग्रिने जोखिम वृद्धि
उपलब्ध सवारी कमी → सेवा अन्तराल खराब, भीड वृद्धि, समय नोक्सानी विस्तार
त्यसो भए यो समाचारलाई कसरी पढ्ने
अब छोटकरीमा बुझौँ। यो समाचारलाई 'दावोनसिस भन्ने कम्पनीले समस्या गर्यो' भन्ने एउटै वाक्यले पूरै व्याख्या गर्न सकिँदैन। पक्का रूपमा कम्पनीको आपूर्ति समयपालन असफलता र कोष सञ्चालनबारेको शंका मुख्य कुरा हुन्। तर सँगसँगै, सार्वजनिक संस्थाले ठूला उत्पादन सम्झौताका जोखिमलाई कसरी मूल्याङ्कन र नियन्त्रण गर्नुपर्छ भन्ने प्रश्न उठाउने घटना पनि हो।
पढ्ने आधार यस्तो राख्नुहोस्। अब यस्तै लेखहरूमा अर्डरको आकार, अग्रिम भुक्तानी संरचना, उत्पादन प्रगति, प्रमाणीकरण प्रक्रिया, थप सम्झौता छ कि छैन यी सबै सँगै हेर्नुहोस्। यी पाँचवटै जोडिनुपर्छ तब मात्र 'सामान्य सम्झौता' हुन्छ, एउटा मात्र हल्लिए पनि पछि नागरिक सेवा नै प्रभावित हुन सक्छ। यति बुझ्नुभयो भने अर्को रेल, रक्षा उद्योग, र पूर्वाधारसम्बन्धी समाचार धेरै कम जटिल लाग्नेछ।
अन्ततः यो घटनाको पाठ सजिलो छ। सार्वजनिक खरिद भनेको सस्तोमा किन्ने खेल होइन, अन्त्यसम्म ठीकसँग आपूर्ति प्राप्त गर्ने प्रणाली हुनुपर्छ भन्ने हो। यो अवस्थालाई त्यसरी पढ्नुपर्छ, तब 'कर 9천सय करोड' भन्ने संख्या केवल रिसको कारण नभई प्रणाली सुधारको प्रश्नतर्फ जान सक्छ।
कम्पनीको असफलता र प्रणालीको असफलतालाई छुट्याएर होइन, सँगै हेर्नुहोस्
किन मूल्यभन्दा कार्यान्वयन क्षमता र चरणअनुसारको नियन्त्रण महत्त्वपूर्ण छ भन्ने बुझ्नुपर्छ
अन्ततः क्षति हिसाब किताबमा होइन, नागरिकको आवागमन सेवामा आइपुग्छ
हामी तपाईंलाई कोरियामा बस्ने तरिका बताउँछौँ
gltr life लाई धेरै माया गर्नुहोस्