Theborn Korea өнгөрсөн жил гүйцэтгэл нь их хэмжээгээр муудсан байна. Нэгдсэн үзүүлэлтээр борлуулалт 361.2B KRW болж, 1 жилийн өмнөхөөс 22.2% буурсан, үйл ажиллагааны ашиг нь 23.7B KRW алдагдал болж улаан тоонд орсон байна. Компани нь 빽다방, Хонконбанжом0410, Сэмаыль шигдан зэрэг олон хоолны газрын брэнд ажиллуулдаг, харин өнгөрсөн жил хэд хэдэн брэнд дээр борлуулалт буурах чиг хандлага хамт гарсан юм. Үр дүнгээ дахин өсгөхийн тулд үйлдвэрлэлийн бүтцийн үр ашгийг сайжруулж, брэндийн өрсөлдөх чадварыг сэргээх хэрэгтэй гэсэн дүн шинжилгээ гарсан юм. Нийтлэлд ялангуяа 빽다방 бизнесийн хэсгийн үзүүлэлт сэргэлтийн гол хувьсагч гэж дурдагдсан, мөн төлөөлөгч Бэк Жон Вон үр дүн муудсан үед ч өмнөх жилтэй адил түвшний цалин авсан нь бас анхаарал татсан юм.
원문 보기237зуун сая алдагдал, гэхдээ энэ нь зүгээр нэг уналтын тухай түүх биш
Тоонуудыг л харвал зүгээр л “сүүлийн үед хоолны бизнес хэцүү юм байна” гээд өнгөрөхөд амархан. Гэхдээ Theborn Korea-ийн хувьд арай өөр. Хоолны салбарын өсөлт саарах гэдэг гаднах цохилт дээр салбарын эзэдтэй зөрчил, нэр хүндийн маргаан, биржид бүртгүүлсний дараа өссөн хүлээлт зэрэг нь зэрэг давхацсан юм.
Энгийнээр хэлбэл, бороотой өдөр шүхэр нь сул байсан гэсэн үг. Эдийн засаг муудсан нь бүгд бороонд норсон нөхцөл ч, зарим компани тогтож, зарим нь илүү их нордог шүү дээ. Theborn Korea нэг ижил хоолны газрын хямрал дунд ч брэнд бүрийн үзүүлэлт их ялгаатай байсан. Ялангуяа Ёнтон болькац шиг маргааны бэлгэдэл болсон брэндүүдийн цохилт илүү тод байсан.
Энд чухал зүйл нь, үүнийг зөвхөн 'гадаах хоолны салбарын нөхцөл байдлын буруу' гэж тайлбарлаж болохгүй гэсэн санаа юм. 빽다방 шиг одоо ч тэлсэн брэнд байсан, харин эсрэгээрээ багассан брэнд ч байсан. Тэгвэл асуулт өөрчлөгдөнө. Компани анхнаасаа сайн хийж ирсэн арга нь одоо харин сул тал болсон юм биш биз?
Зөвхөн салбарын нөхцөл муудсан биш, нэр хүндийн эрсдэл ба үйл ажиллагааны зөрүү хамт нөлөөлсөн.
Нэг компанийн дотор ч брэнд бүрийн үзүүлэлт хуваагдсан нь бүтцийн асуудлыг харуулж байна.
Яагаад савлав — гаднаас ирсэн цохилт, дотроос томорсон асуудал хоёр өөр байсан
| Ангилал | Юу болсон бэ | Яагаад чухал байсан бэ |
|---|---|---|
| Салбарын хүчин зүйл | Хэрэглээ саарч, хоолны салбарын уналтаас болж нийт борлуулалтын дарамт ихэссэн. | Бүх хоолны брэнд ижил төстэй эсрэг салхитай тулгарсан гэсэн үндсэн суурь нөхцөл юм. |
| Салбар эрхлэгчдийн зөрчил | Ёндон болькацү зэрэг жишээн дээр салбар эрхлэгчдийн ашигт ажиллагаа болон төв компанийн дэмжлэгийг тойрсон гомдол ихэссэн. | Франчайзингийн компанид салбар эрхлэгчдийн итгэл ганхвал шинэ салбар нээх, хуучин салбар ажиллуулах аль аль нь сулардаг. |
| Нэр хүндийн эрсдэл | Гарал үүсэл·шошго сурталчилгаа·хоол хийх хэрэгсэл·үйлдвэрийн ажиллагаа зэрэг маргаанууд дараалан хуримтлагдсан. | Нэг удаагийн алдаанаас илүү “дахиад уу?” гэсэн ойлголт илүү аюултай байдаг. |
| Биржид бүртгүүлсний дараах хүлээлтийн нуранги | Биржид бүртгүүлэх үед олон брэндийн өсөлтийн түүх хүчтэй байсан ч, дараа нь гүйцэтгэл ба хувьцааны үнэ хүлээлтэд хүрээгүй. | Хөрөнгө оруулагчид үүнийг өсөлтийн хувьцаа гэж харсан, харин бодит тоо савлахад урам хугаралт улам томордог. |
| Брэнд бүрийн ялгаа | 빽다방 өссөн ч Ёндонболкацү, зарим хоолны брэндүүд сул болсон. | Ижилхэн уналттай байсан ч үр дүн нь өөр байсан нь эцэстээ үйл ажиллагааны чадварын ялгааг харуулж байна. |
Нэг компанийн дотор ч чадал өөр байсан — брэнд бүрийн салбарын тооны өөрчлөлт
Өсөлт бууралтын хэмжээг харвал аль брэнд тулгуур болсон, аль брэнд шарх болсон нь мэдрэгдэнэ.
Дэбон Кореа яаж өссөн бэ — олон брэндийн томьёоны үүсэл ба ачаалал
Одоогийн хямралыг ойлгохын тулд энэ компани анх яаж өссөнийг эхлээд харах хэрэгтэй.
1-р шат: 1994 он, хоолны франчайз компанийн хувьд эхэлсэн
Дэбон Кореа нь 1994 онд байгуулагдсан. Эхнээсээ ганцхан хоолны газрын брэнд ажиллуулаагүй, харин олон нийтийн хоолны брэндийг өөрсдөө бүтээж өсгөдөг платформ маягийн компанид илүү ойр байсан.
2-р шат: 2000~2010-аад он, цэс ба худалдааны бүсээ тэлж олон чиглэлтэй болсон
Хятад хоол, уушийн газар, удон, кофе шиг өөр өөр ангиллын брэндийг нэмсэн. Тиймээс нэг хороололд ч өдрийн хоол, оройн хоол, архины суудал, кофе гээд өөр өөр хэрэглээний бүх үеийг онилох боломжтой байсан.
3-р шат: Пэк Жон Воны танигдсан байдал тэлэлтийн хөдөлгүүр болсон
Шинэ брэнд гаргасан ч хэрэглэгчид болон ирээдүйн салбарын эзэд хурдан мэддэг байсан. Ер нь франчайз шинэ хаяг танилцуулахад их мөнгө ордог, харин Дэбон Кореад Пэк Жон Воны нэр хүнд тэр зардлыг их багасгаж өгсөн.
4-р шат: 2024 онд биржид бүртгүүлж, өсөлтийн томьёо нь хөрөнгийн зах зээл дээр үнэлэгдсэн
Ажиллуулдаг брэндийн тоо ойролцоогоор 25, франчайз тэлэх хүч, гадаад дахь боломж зэргийг өсөлтийн түүх гэж танилцуулсан. Гэхдээ биржид бүртгүүлсний дараа 'олон брэндтэй байх нь үнэхээр зөвхөн давуу тал мөн үү?' гэсэн асуулт улам том болсон.
5-р шат: 2025~2026 он, тэлэлтийн томьёо нь удирдлагын ачаа болж эргэж ирсэн
Брэндийн тоо олшрох тусам салбар эзэдтэй ажиллах, бүтээгдэхүүний өрсөлдөх чадварыг хадгалах, брэнд бүрийн чанарын зөрүүг удирдах хэцүү болсон. Өмнө нь брэнд олноор нэмэх нь өсөлтийн бэлгэдэл байсан бол одоо аль брэндийг үлдээж яаж амьдруулах вэ гэдэг нь илүү чухал болсон.
Өмнө нь давуу тал байсан томьёо яагаад одоо дарамт болсон бэ
| Зүйл | Өсөлтийн үед яагаад хүчтэй байсан бэ | Одоо яагаад дарамт болсон бэ |
|---|---|---|
| Итгэлийн шилжилт | Шинэ брэнд гаргасан ч Бэк Жун-вон-ы нэрийн ачаар хурдан танигддаг байсан. | Үүсгэн байгуулагчийн нэр хүнд савлавал олон брэнд нэгэн зэрэг цохилт авдаг. |
| Ажиллагааны систем | Нийлүүлэлт, жор, сургалтын ноу-хауг олон брэндэд дахин ашиглах боломжтой байсан. | Брэнд олшрох тусам чанарын зөрүү болон удирдлагын төвөгшил ихэсдэг. |
| Худалдааны бүсийн стратеги | Цэс болон үнийн ангиллыг хувааж, янз бүрийн хэрэглэгчийн бүлгийг татах боломжтой байсан. | Ангилал тус бүрийн өрсөлдөөн ширүүсвэл сул брэндүүдээс эхэлж шууд шахагддаг. |
| Франчайз тэлэлт | Брэндийн тоо олон байх тусам салбар нээх боломж ч нэмэгдсэн. | Салбарын тоог өсгөх нь шууд одоо байгаа салбарын ашигт ажиллагаанд хүргэхгүй бол гомдол хуримтлагддаг. |
| Эзэн төвтэй сурталчилгаа | Зар сурталчилгааны зардлыг бууруулж, олны анхаарал татахад давуу байсан. | Хувь хүний брэндээс хамаарах байдал ихсэх тусам компаний засаглалаас нь тусад нь харахад хэцүү болдог. |
Гадаа хоолны бизнесийн брэндийн өрсөлдөх чадвар нь нэрийн үнээс илүү 'дахин очиход хүргэдэг хүч'-тэй ойр
Гадаа хоолны салбарт брэндийн өрсөлдөх чадвар гэж хэлэхээр зүгээр л 'алдартай юу' гэдгийг л хэлдэггүй. Үйлчлүүлэгчийг нэг удаа оруулж ирэх хүч, бас дахин ирүүлэх хүч хоёул хамт байх ёстой. Тиймээс цэс, үнэ, ажиллагаа, төв компанийн дэмжлэг нь нэг амлалт шиг хоорондоо уялдах хэрэгтэй.
Жишээ нь цэс сайн байсан ч салбар бүрийн амт жигд биш бол дахиж очихгүй болдог. Үнэ хямд байсан ч хүлээлт хэт урт эсвэл үйлчилгээ тогтворгүй байвал үнэ цэнийн мэдрэмж алдагдана. Харин эсрэгээрээ салбарын тоо олон байсан ч хуучин салбаруудын борлуулалт сул байвал гаднаасаа л том харагддаг хэмжээ байж болно.
Үүнийг Солонгост амьдрахтай зүйрлэвэл ийм юм. Гэрийн ойролцоо сүлжээ дэлгүүр арван байсан ч эцэст нь би дахин очдог газар бол амт нь урьдчилан төсөөлөгдөх, үнэ нь боломжийн санагдах, захиалга хийхэд амар газар байдаг шүү дээ. Гадаа хоолны брэндийн гүйцэтгэл ч эцэстээ тэр давтан зочлолтоос гардаг. Тиймээс нэрийн үнээс илүү чухал нь ажиллагааны тогтвортой байдал юм.
Салбарын тоо бол гаднах хэмжээ, хуучин салбарын борлуулалт бол жинхэнэ тэнхээ юм.
Хоолны брэнд нь кофены брэндээс хоол бэлтгэх болон хүний нөөцийн ачаалал их тул илүү мэдрэмтгий савладаг.
Цэс·үнэ·ажиллагаа·салбарын тоо, алийг нь гүйцэтгэл хамгийн их савлуулдаг вэ
| Үзүүлэлт | Сайн байвал гарах нөлөө | Сул байвал гарах асуудал |
|---|---|---|
| Цэс·чанар | Дахин зочлолт нэмэгдэж, хуучин салбарын борлуулалт тогтворжино. | Нэг удаа урам хугарвал шууд өрсөлдөгч брэнд рүү шилжихэд амархан. |
| Үнэ | Үнэ цэнийн ойлголт бий болбол эдийн засаг саарах үед ч үйлчлүүлэгчээ барина. | Өртгийн дарамт их байхад үнийг өсгөж чадахгүй бол ашигт байдал нурна. |
| Салбарын ажиллагаа | Амт·үйлчилгээ·хүлээлгийн хугацаа тогтвортой байвал брэндийн итгэл төрнө. | Салбар бүрийн ялгаа ихсэхээр төв компанийн нэр хүнд нь харин ч урам хугарлыг нэмэгдүүлнэ. |
| Франчайз салбарын тоо | Нийт системийн борлуулалт өсөж, зах зээл дэх орших мэдрэмж томорно. | Хуучин салбарууд сул байхад зөвхөн шинэ салбар нэмж байвал эзэмшигчдийн гомдол болон хаагдах эрсдэл нэмэгдэнэ. |
Сэргэлтийн түлхүүр нь 빽다방 мөн үү — тоогоор харвал гол тулгуур мөн байна
빽다방 нь одоо ч 더본코리아 дотор хамгийн хүчтэй тулгуур хэвээрээ байна.
빽다방 хямд кофены зах зээлд ер нь хаана явж байна вэ
| Брэнд | Одоогийн байр суурь | Давуу тал ба хязгаар |
|---|---|---|
| МегаMGCКофе | Салбарын тоо·апп ашиглалтын хэмжээ·төлбөрийн дүнгээр тэргүүлэх бүлэгт харагдаж байна. | Их хэмжээ болон түрэмгий салбар нээх нь давуу тал боловч, зах зээл хэт халбал ашигт байдлаа хамгаалах ачаалал өснө. |
| Компоуз Кофе | Том хэмжээний үнэ цэнийн брэнд болж байр сууриа олсон. | Хүртээмж ба тогтвортой мэдрэмж нь давуу тал боловч, ялгарах мессеж нь арай сул байж болно. |
| 빽다방 | Дээгүүр байрт ордог хүчтэй брэнд ч гэсэн үнэмлэхүй 1-р байр биш. | Өртөгтөө сайн үнэ цэнэ + хөнгөн зууш·кофегүй цэсийн өргөтгөл + 백종원 IP нь давуу тал. Гэхдээ хямд үнийн имижээ хадгалахын зэрэгцээ ашигт ажиллагаагаа ч хамгаалах том даалгавартай. |
더본코리아 эцэст нь '백종원 болон франчайз бизнес'-д их найдаж байдаг бүтэцтэй
백종원 яаж компанийн нүүр царай болсон бэ, бас яагаад хямралын үед илүү ихээр ганхдаг вэ
Энэ компанийг ойлгоход 백종원 гэдэг нэрийг хасаад харах хэцүү байдаг шалтгаан бий.
1-р үе шат: Үүсгэн байгуулагчийн нэр ба компанийн нэр анхнаасаа хамт явж байсан
더본코리아 нь 1994 онд эхэлснээсээ хойш 백종원 төлөөлөгчийн тогтолцоогоор өссөн. Тиймээс хүний брэнд ба компанийн брэнд бараг зэрэг өссөн.
2-р үе шат: Телевизийн үйл ажиллагаа нь компанийн сурталчилгааны зардлыг багасгасан
백종원 нь хоолны бизнесийн CEO-оос давж, телевизийн хүн, зохиолч гэсэн дүр төрх хүртэл авсан. Тиймээс шинэ брэндийг таниулахдаа жирийн компаниас хамаагүй бага зардлаар их анхаарал авч чадсан.
3-р үе шат: Хувьцаа гаргах үед хувь хүний брэнд нь хөрөнгө оруулалтын түүхийг хүртэл түлхсэн
IPO үед ч 백종원-ы танигдсан байдал нь хэрэглэгчийн сонирхлоос давж, хөрөнгө оруулагчдын сонирхол руу үргэлжилсэн. Амархан хэлбэл, зөвхөн компанийн тоо биш, хүний итгэл даах байдал ч компанийн үнэ цэнийн нэг хэсэг шиг ажилласан гэсэн үг.
4-р үе шат: Гэхдээ хямралын үед тэр холбоо эсрэг чиглэлээр ажилладаг
Салбар эзэмшигчтэй зөрчил эсвэл нэр хүндийн маргаан гарвал, энэ нь тусдаа брэндийн асуудал биш, шууд '백종원 брэнд'-ийн асуудал болж тархдаг. Тэгвэл хэрэглэгч, салбарын эзэн, хөрөнгө оруулагч гурав зэрэг ганхаж болно.
5-р үе шат: Тиймээс одоо хэрэгтэй зүйл нь нэрийн үнэ цэнээс илүү систем юм
Хүний брэнд эхлэлийг хурдан болгож чадна, гэхдээ удаан тогтоон барьдаг зүйл нь эцэстээ үйл ажиллагааны систем юм. 더본코리아 дахин сайн үнэлгээ авахын тулд 백종원-ы хувийн итгэлийг компанийн ажиллуулах чадвар болгож харуулах хэрэгтэй.
Алдагдалтай байсан ч төлөөлөгчийн урамшуулал хэвээр байвал хэн яаж өөрөөр харах вэ
| Тал | Яаж хүлээж авах бол | Яагаад мэдрэмтгий вэ |
|---|---|---|
| Хувьцаа эзэмшигч | Үр дүн муудсан байхад урамшуулал хэвээр байвал засаглал сул гэж харж болно. | Учир нь биржид бүртгэлтэй компанид гүйцэтгэл ба урамшууллын холбоо нь итгэлийн үндсэн дохио болдог. |
| Байгууллагын хөрөнгө оруулагч | Удирдлагын урамшууллыг бие даасан хяналтын объект гэж үздэг. | Stewardship code-оос хойш урамшууллын тогтолцоо нь саналын эрх хэрэгжүүлэх асуудал болсон. |
| Франчайз салбарын эзэн | Төв оффис зүгээр мөртлөө зөвхөн дэлгүүрүүд л хэцүү байгаа юм биш биз гэсэн хоцрогдсон мэдрэмж төрж болно. | Франчайз бизнест тооноос илүү харилцааны итгэл чухал байдаг. |
| Ажилтан | Компанийн бүхэлдээ хэмнэлтийн горимд орсон эсэхийн дохио гэж харж болно. | Алдагдлын үед удирдлага эхэлж хариуцлагаа хуваалцаж байгаа эсэхийг мэдрэмтгий хардаг. |
| Хэвлэл мэдээлэл·олон нийтийн санаа бодол | 'Үр дүн муу байсан ч урамшуулал хэвээр' гэсэн бэлгэдлийн дүр зураг гэж хүлээж авдаг. | Учир нь төвөгтэй бизнесийн тайлбараас илүү ганц дүр зургаар хариуцлагын асуудлыг харуулах амархан байдаг. |
Тиймээс 더본코리아-гийн жинхэнэ даалгавар нь 'Бэк Жун Воны нэр' биш, харин 'брэндийн үйл ажиллагааны чадвар' юм
Энэ удаагийн алдагдал нь нэг жилийн алдаа гэхээсээ илүү, өмнөх өсөлтийн арга нь одоогийн зах зээл дээр өмнөх шигээ сайн ажиллахгүй байгаагийн дохио шиг харагдаж байна. Брэндийн тоог ихээр нэмээд, үүсгэн байгуулагчийн танигдсан байдлаар хурдан өсгөх арга нь үнэхээр хүчтэй байсан. Гэхдээ өрсөлдөөн ширүүсэж, хэрэглээ болгоомжтой болсон одоо үед үйл ажиллагааны чанарыг жигд хадгалах хүч илүү чухал болсон шүү дээ.
빽다방 бол сэргэлтийн тодорхой тулгуур болж чадна. Учир нь салбарын тоо өсөж байгаа, бас танигдсан байдал нь ч өндөр. Гэхдээ зөвхөн 빽다방 ганцаараа сайн явлаа гээд компанийг бүхэлд нь дахин өндөрөөр үнэлэхэд хэцүү. Хөрөнгө оруулагчийн нүдээр бол энэ нь 'нэг брэндээс хамаардаг компани' гэж харагдаж магадгүй, харин салбар эрхлэгчийн хувьд бусад брэндийн асуудлыг шийдэх нь илүү яаралтай байж болох шүү дээ.
Эцэст нь 더본코리아 дахин итгэл авахын тулд хоёр зүйлийг харуулах хэрэгтэй. Нэгдүгээрт, франчайз салбарууд бодитоор тогтож ажиллаж чадах үйл ажиллагааны бүтцийг бий болгох. Хоёрдугаарт, Бэк Жун Вон гэдэг хувь хүний брэндгүй байсан ч брэнд бүрийн өрсөлдөх чадвар хадгалагддаг системийг бий болгох. Дараагийн үр дүнгийн тайланд зах зээлийн харахыг хүсэж байгаа зүйл нь гоё урианаас илүү бага савладаг үйл ажиллагаа байх болно.
Энэ удаагийн хямралын мөн чанар нь эдийн засгийн уналтаас илүү бүтцийн эмзэг байдал-д илүү ойр байна.
Сэргэлтийн гол түлхүүр нь 빽다방-ийг тэлэхээс илүү брэнд бүрийн үйл ажиллагааны чадварыг сэргээж, итгэлийг дахин бүтээх юм.
Солонгост хэрхэн амьдрахыг танд тайлбарлаж өгье
gltr life-ийг маш ихээр хайрлаарай