ザ・ボーンコリアの赤字、本当の問題は外食不況より構造だったのか

237億の赤字、でもこれは単純な不況の話だけではありません

数字だけ見ると、ただ「最近は外食業が大変なんだな」と思って通り過ぎやすいです。でもザ・ボーンコリアの場合は少し違います。外食景気の鈍化という外からの衝撃の上に、店主との対立や評判をめぐる論争、上場後に高まった期待がいちどに重なったからです。

簡単に言うと、雨の日に傘が弱かったようなものです。景気が悪くなったのはみんなが雨にぬれた状況ですが、ある会社は持ちこたえて、ある会社はもっと大きくぬれてしまいますよね。ザ・ボーンコリアは同じ外食不況の中でもブランドごとの差が大きく、特にヨンドンボルカツのように紛争の象徴になったブランドは打撃がもっとはっきりしていました。

ここで大事なのは、「外食景気のせい」だけでは説明できないという点です。ペクタバンのように今も拡大したブランドもあり、反対に縮んだブランドもありました。すると質問が変わります。会社がもともとうまくやってきたやり方が、今はむしろ弱点になったのではないか？

なぜ揺れたのか — 外から来た衝撃と中で大きくなった問題は違いました

同じ会社の中でも体力は違いました — ブランド別店舗数の変化

増減の幅を見ると、どのブランドが支えだったのか、どのブランドが傷になったのかが分かります。

ザボンコリアはどうやって大きくなったのか — マルチブランド公式の誕生と負担

今の危機を理解するには、この会社がもともとどんなやり方で大きくなったのかから見ないといけません。

前は強みだった公式が、なぜ今は負担になったのか

外食業のブランド競争力は名前の価値より『また行きたくさせる力』に近いです

外食業で ブランド競争力 というと、ただ『有名か』だけを意味するわけではありません。お客さんを一度入店させる力と、また来たくさせる力が一緒に必要なんです。だからメニュー、価格、運営、本社支援が一つの約束のようにかみ合わないといけません。

例えばメニューが良くても、店ごとに味にばらつきがあればまた行かなくなります。価格が安くても待ち時間が長すぎたり、サービスが不安定だったりすると、お得感が崩れます。反対に店舗数が多くても既存店売上が弱ければ、見た目だけ大きく見える規模かもしれません。

これを韓国生活にたとえると、こういうことです。家の近くにチェーン店が十軒あっても、結局また行く場所は 味が予想できて価格に納得できて注文しやすい場所 ですよね。外食ブランドの実績も結局その繰り返しの来店から出ます。だから名前の価値より大事なのは運営の一貫性です。

メニュー・価格・運営・店舗数、どれが実績をいちばん大きく揺らすか

回復の鍵はペクダバンでしょうか — 数字で見ると中心の柱なのは合っています

ペクダバンは、今でもザ・ボーンコリアの中でいちばん強い支えです。

ペクタバンは低価格コーヒー市場でどのあたりに立っているのか

ザ・ボーン・コリアは結局「ペク・ジョンウォンと加盟事業」に大きく頼る構造です

ペク・ジョンウォンはどうやって会社の看板になり、なぜ危機の時にもっと大きく揺れるのか

この会社を理解する時、ペク・ジョンウォンという名前を外して見るのが難しい理由があります。

赤字でも代表報酬がそのままなら、誰がどう違って見るのか

だからザ・ボーン・コリアの本当の宿題は『ペク・ジョンウォンの名前』ではなく『ブランド運営力』です

今回の赤字は、一年の失敗というより、昔の成長の公式が今の市場では前ほど通じないという合図に近く見えます。ブランドをたくさん増やして、創業者の知名度で一気に大きくするやり方はたしかに強かったです。でも、競争が激しくなって消費も慎重になった今は、運営品質をむらなく保つ力のほうがもっと大事になったんです。

ペクダバンは、たしかに回復の足がかりになれます。店舗数が増えていて、存在感も大きいからです。でも、ペクダバン一つだけがうまくいっても、会社全体がまた高い評価を受けるのはむずかしいです。投資家の立場では『一つのブランドに依存する会社』に見えることがありますし、店主の立場では、ほかのブランドの問題を解決することのほうがもっと切実なこともありますよね。

結局、ザ・ボーン・コリアがもう一度信頼を得るには、二つを見せないといけません。第一に、加盟店が実際に持ちこたえられる運営構造を作ること。第二に、ペク・ジョンウォン個人のブランドがなくても、ブランドごとの競争力が保たれる仕組みを作ること。次の成績表で市場が見たいのは、かっこいい掛け声より もっとぶれない運営 だと思います。