Theborn Korea ha registrato un forte peggioramento dei risultati lo scorso anno. Il fatturato consolidato è stato di 361.2B KRW, in calo del 22.2% rispetto a un anno prima, e l’utile operativo è passato in rosso con una perdita di 23.7B KRW. L’azienda gestisce vari marchi della ristorazione come Paikdabang, Hong Kong Banjeom 0410 e Saemaeul Sikdang, ma lo scorso anno si è visto insieme un calo delle vendite in diversi marchi. È uscita l’analisi che, per far risalire i risultati, servono una struttura produttiva più efficiente e il recupero della competitività dei marchi. Nell’articolo, soprattutto i risultati del settore Paikdabang sono stati indicati come la variabile chiave per la ripresa, e ha attirato attenzione anche il fatto che il rappresentante Baek Jong-won abbia ricevuto un compenso allo stesso livello dell’anno precedente nonostante il peggioramento dei risultati.
원문 보기Una perdita di 23.7B KRW, ma questa non è solo una semplice storia di crisi
Se guardi solo i numeri, è facile pensare soltanto: “Ultimamente il settore della ristorazione è davvero in difficoltà”. Però nel caso di Theborn Korea è un po’ diverso. Sopra lo shock esterno del rallentamento del mercato della ristorazione, si sono sovrapposti tutti insieme i conflitti con gli affiliati, le polemiche sulla reputazione e le aspettative aumentate dopo la quotazione.
Detto in modo semplice, è come avere un ombrello debole in un giorno di pioggia. Quando l’economia va male, tutti prendono la pioggia, ma alcune aziende resistono e altre si bagnano molto di più. Theborn Korea, anche dentro la stessa crisi della ristorazione, ha mostrato grandi differenze tra i marchi, e soprattutto i marchi come Yeondon Bolkatsu, diventati simbolo di conflitto, hanno subito colpi ancora più evidenti.
La cosa importante qui è che non si può spiegare tutto solo dicendo “è colpa del mercato della ristorazione”. C’erano marchi che continuavano comunque a espandersi, come Paikdabang, e altri invece in calo. Allora la domanda cambia. Forse il modo con cui l’azienda ha sempre lavorato bene adesso è diventato invece un punto debole?
Non ha agito solo il peggioramento del settore, ma anche rischio reputazionale e differenze operative.
Il fatto che anche dentro la stessa azienda i risultati siano stati diversi da marchio a marchio mostra un problema strutturale.
Perché ha vacillato — lo shock arrivato da fuori e il problema cresciuto dentro erano diversi
In superficie sembra tutto solo una crisi della ristorazione, ma se guardi dentro ci sono mescolati problemi di natura diversa.
| Categoria | Che cosa è successo | |
|---|---|---|
| Fattori del settore | La pressione generale sulle vendite è aumentata a causa del rallentamento dei consumi e della crisi del mercato della ristorazione. | |
Perché era importante Questo è lo sfondo di base: tutti i marchi della ristorazione hanno affrontato venti contrari simili. | ||
| Conflitti con gli affiliati | In casi come Yeondon Bolkatsu, sono aumentate le lamentele sulla redditività dei negozi affiliati e sul supporto della sede centrale. | |
| Rischio reputazionale | Si sono accumulate una dopo l’altra polemiche su origine dei prodotti, pubblicità e indicazioni, utensili da cucina e gestione delle fabbriche. | |
| Crollo delle aspettative dopo la quotazione | Al momento della quotazione, la storia di crescita multibrand era molto forte, ma dopo i risultati e il prezzo delle azioni non hanno seguito le aspettative. | |
| Differenze tra marchi | Paikdabang è cresciuto, ma Yeondon Bolkatsu e alcuni marchi di pasti si sono indeboliti. | |
Anche nella stessa azienda la forza era diversa — cambiamento del numero di negozi per marchio
Guardando l’ampiezza della variazione, si capisce quali marchi sono stati un sostegno e quali invece hanno fatto male.
Come è cresciuta Theborn Korea — nascita e peso della formula multi-marchio
Per capire la crisi di adesso, bisogna prima vedere in che modo questa azienda è cresciuta fin dall’inizio.
Fase 1: 1994, partenza come azienda di franchising nel settore della ristorazione
Theborn Korea è stata fondata nel 1994. Fin dall’inizio non gestiva solo un marchio di ristorazione, ma era più vicina a un’azienda piattaforma che crea e fa crescere direttamente vari marchi del settore food.
Fase 2: anni 2000~2010, diversificazione ampliando menu e aree commerciali
Ha aumentato marchi di categorie diverse, come cucina cinese, pojangmacha, udon e caffè. Così, anche nello stesso quartiere, poteva puntare a tutte le situazioni di consumo: pranzo, cena, bevute e caffè.
Fase 3: la notorietà di Baek Jong-won diventa il motore dell’espansione
Anche quando usciva un nuovo marchio, i consumatori e i futuri affiliati lo riconoscevano subito. Di solito nei franchising costa molto far conoscere una nuova insegna, ma per Theborn Korea il valore del nome di Baek Jong-won ha ridotto molto quel costo.
Fase 4: quotazione nel 2024, la formula della crescita viene valutata dal mercato dei capitali
Circa 25 marchi gestiti, forza nell’espansione in franchising e possibilità all’estero sono stati presentati come storia di crescita. Però dopo la quotazione è diventata più forte la domanda: “Avere tanti marchi è davvero solo un punto di forza?”
Fase 5: 2025~2026, la formula dell’espansione torna indietro come peso della gestione
Più aumentava il numero dei marchi, più diventava difficile gestire gli affiliati, mantenere la competitività dei prodotti e controllare le differenze di qualità tra i marchi. Prima aumentare molto i marchi era il simbolo della crescita, ma ora è più importante quali marchi tenere e come rilanciarli.
Perché la formula che prima era un punto di forza ora è diventata un peso
La strategia multi-marchio, se usata bene come un coltello, è forte, ma se la gestione vacilla crea molte ferite tutte insieme.
| Voce | Perché era forte nella fase di crescita | |
|---|---|---|
| Trasferimento della fiducia | Anche lanciando un nuovo marchio, grazie al nome di Baek Jong-won otteneva rapidamente notorietà. | |
Perché ora è un peso Se la reputazione del fondatore vacilla, diversi marchi ricevono il colpo nello stesso momento. | ||
| Sistema operativo | Si potevano riutilizzare sourcing, ricette e know-how della formazione per diversi marchi. | |
| Strategia per le aree commerciali | Dividendo menu e fasce di prezzo, si potevano attirare diversi gruppi di consumatori. | |
| Espansione degli affiliati | Più marchi c’erano, più aumentavano anche le occasioni di aprire nuovi punti vendita. | |
| Promozione centrata sul proprietario | Era utile per ridurre i costi pubblicitari e aumentare l’attenzione del pubblico. | |
La competitività del marchio nella ristorazione è più vicina alla “forza che fa tornare i clienti” che alla fama del nome
Nel settore della ristorazione, quando si parla di competitività del marchio, non vuol dire solo “essere famosi”. Ci deve essere sia la forza di far entrare un cliente una volta, sia la forza di farlo tornare. Per questo menu, prezzo, gestione e supporto della sede centrale devono incastrarsi come una promessa unica.
Per esempio, anche se il menu è buono, se il gusto cambia troppo da negozio a negozio, la gente non torna. Anche se il prezzo è basso, se l’attesa è troppo lunga o il servizio è instabile, il buon rapporto qualità-prezzo si rovina. Al contrario, anche se ci sono tanti punti vendita, se le vendite dei negozi esistenti sono deboli, può sembrare grande solo all’esterno.
Se lo paragoniamo alla vita in Corea, è così. Anche se vicino a casa ci sono dieci negozi della stessa catena, alla fine torno sempre in un posto dove il gusto è prevedibile, il prezzo è ragionevole e ordinare è comodo. Anche i risultati di un marchio di ristorazione alla fine arrivano da quelle visite ripetute. Perciò, più del nome famoso, conta la coerenza nella gestione.
Il numero dei punti vendita è l’aspetto esterno, e le vendite dei negozi esistenti sono la vera forza.
I marchi di pasti sono più sensibili dei marchi di caffè, perché hanno un carico maggiore nella preparazione e nel personale.
Menu, prezzo, gestione, numero di punti vendita: cosa fa oscillare di più i risultati?
Tutte e quattro le cose sono importanti, ma il modo in cui incidono sui risultati è diverso.
| Fattore | Effetto se va bene | |
|---|---|---|
| Menu·Qualità | Le visite di ritorno aumentano e le vendite dei negozi esistenti si stabilizzano. | |
Problema se si indebolisce Se uno resta deluso anche una sola volta, è facile che passi subito a un marchio concorrente. | ||
| Prezzo | Se nasce la percezione di buon rapporto qualità-prezzo, si tengono i clienti anche nei periodi di rallentamento economico. | |
| Gestione del punto vendita | Se gusto, servizio e tempo di attesa sono costanti, nasce fiducia nel marchio. | |
| Numero di affiliati | Le vendite totali del sistema crescono e aumenta la presenza sul mercato. | |
La chiave della ripresa è Paikdabang? — guardando i numeri, sì, è davvero un asse centrale
Paikdabang è ancora il sostegno più forte dentro Theborn Korea.
Dove si trova Paikdabang nel mercato del caffè a basso prezzo
Paikdabang è chiaramente un marchio forte di alto livello. Però è difficile dire che sia il numero 1 assoluto che trascina da solo tutto il mercato.
| Marchio | Posizione attuale | |
|---|---|---|
| Mega MGC Coffee | Sembra essere nel gruppo di testa per numero di negozi, scala d’uso dell’app e importo dei pagamenti. | |
Punti di forza e limiti I suoi punti forti sono le grandi quantità e l’apertura aggressiva di negozi, ma se il mercato si surriscalda aumenta il peso di difendere la redditività. | ||
| Compose Coffee | Si è affermato come un grande marchio di convenienza e buon rapporto qualità-prezzo. | |
| Paikdabang | È un marchio forte tra i primi, ma non è il numero 1 assoluto. | |
In pratica, Theborn Korea è una struttura che si appoggia molto a 'Baek Jong-won e al franchising'
Come Baek Jong-won è diventato il volto dell'azienda, e perché nelle crisi traballa di più
C'è un motivo per cui è difficile capire questa azienda togliendo il nome Baek Jong-won.
Fase 1: il fondatore e il nome dell'azienda erano legati fin dall'inizio
Theborn Korea è cresciuta fin dall'inizio nel 1994 con il sistema guidato dal rappresentante Baek Jong-won. Per questo il marchio personale e il marchio dell'azienda sono cresciuti quasi nello stesso momento.
Fase 2: le attività televisive hanno ridotto i costi di promozione dell'azienda
Baek Jong-won è andato oltre il ruolo di CEO della ristorazione e ha ottenuto anche l'immagine di personaggio televisivo e scrittore. Grazie a questo, quando lanciava un nuovo marchio poteva ricevere molta attenzione con costi molto più bassi rispetto a un'azienda normale.
Fase 3: nella fase della quotazione, il marchio personale ha spinto anche la storia per gli investitori
Anche al momento dell'IPO, la notorietà di Baek Jong-won ha portato l'interesse dei consumatori fino all'interesse degli investitori. In modo semplice, non hanno funzionato solo i numeri dell'azienda, ma anche l'affidabilità della persona come parte del valore dell'impresa.
Fase 4: però, nei momenti di crisi, lo stesso legame funziona al contrario
Se nascono conflitti con i gestori dei punti vendita o polemiche sulla reputazione, non resta un problema di un singolo marchio, ma si allarga subito al 'marchio Baek Jong-won'. Così possono vacillare insieme consumatori, gestori e investitori.
Fase 5: per questo adesso serve più il sistema che il peso del nome
Il marchio personale può far partire tutto più in fretta, ma quello che fa durare a lungo è alla fine il sistema di gestione. Se Theborn Korea vuole essere valutata di nuovo bene, deve far vedere che la fiducia personale in Baek Jong-won si trasforma nella capacità di gestione dell'azienda.
Se anche in perdita la retribuzione del rappresentante resta uguale, chi la vedrà in modo diverso e come
Anche guardando lo stesso fatto, ogni parte interessata lo capisce in modo diverso. La domanda comune però è una sola: 'Stanno condividendo la responsabilità insieme?'
| Soggetto | Come potrebbe capirlo | |
|---|---|---|
| Azionisti | Se i risultati peggiorano ma la retribuzione resta uguale, si può pensare che la governance sia debole. | |
Perché è un tema sensibile Perché per una società quotata il legame tra risultati e retribuzione è un segnale base di fiducia. | ||
| Investitori istituzionali | Vedono la retribuzione dei dirigenti come un tema da controllare in modo indipendente. | |
| Gestori in franchising | Possono sentire frustrazione pensando che la sede centrale stia bene mentre solo i negozi fanno fatica. | |
| Dipendenti | Possono vederlo come un segnale per capire se tutta l'azienda è davvero in fase di austerità oppure no. | |
| Media e opinione pubblica | Lo ricevono come una scena simbolica del tipo 'i risultati erano brutti ma la retribuzione è rimasta uguale'. | |
Per questo il vero compito di Theborn Korea non è il “nome di Baek Jong-won”, ma la “capacità di gestione dei marchi”
Questa perdita sembra meno un errore di un solo anno e più un segnale che la vecchia formula di crescita oggi funziona meno nel mercato. Il metodo di aumentare molto i marchi e farli crescere velocemente con la notorietà del fondatore era sicuramente forte. Però adesso, con la concorrenza più dura e i consumi più prudenti, è diventata più importante la capacità di mantenere una qualità operativa stabile.
Paikdabang può sicuramente diventare una base per la ripresa. Il numero dei negozi aumenta e anche la sua presenza è forte. Però, anche se va bene solo Paikdabang, è difficile che tutta l’azienda riceva di nuovo una valutazione alta. Dal punto di vista degli investitori, può sembrare una “azienda che dipende da un solo marchio”, e dal punto di vista dei proprietari dei punti vendita, risolvere i problemi degli altri marchi può essere ancora più urgente, no?
Alla fine, se Theborn Korea vuole riconquistare fiducia, deve mostrare due cose. Primo, creare una struttura operativa in cui i negozi affiliati possano davvero resistere. Secondo, creare un sistema in cui la competitività di ogni marchio resti stabile anche senza il marchio personale di Baek Jong-won. Nel prossimo risultato, quello che il mercato vuole vedere non sono slogan belli, ma una gestione meno instabile.
La vera natura di questa crisi è più la fragilità della struttura che la crisi economica stessa.
La chiave della ripresa non è più l’espansione di Paikdabang, ma il recupero della capacità operativa di ogni marchio e il ripristino della fiducia.
Ti spiego come vivere in Corea
Per favore, date tanto amore a gltr life