Theborn Korea mencatat penurunan kinerja yang besar pada tahun lalu. Berdasarkan laporan konsolidasi, penjualan mencapai 361.2B KRW, turun 22.2% dibanding 1 tahun sebelumnya, dan laba usaha berubah menjadi rugi dengan kerugian 23.7B KRW. Perusahaan ini mengelola berbagai merek makanan luar rumah seperti Paikdabang, Hong Kong Banjum 0410, dan Saemaeul Sikdang. Tahun lalu, tren penurunan penjualan muncul bersama di beberapa merek. Ada analisis yang mengatakan bahwa untuk memulihkan kinerja, perlu efisiensi struktur produksi dan pemulihan daya saing merek. Dalam artikel, khususnya kinerja divisi bisnis Paikdabang disebut sebagai faktor utama pemulihan, dan juga diperhatikan bahwa CEO Baek Jong-won menerima gaji pada tingkat yang sama seperti tahun sebelumnya meski kinerja memburuk.
원문 보기Rugi 23.7B KRW, tapi ini bukan cuma cerita tentang masa lesu biasa
Kalau hanya lihat angka, mudah sekali lewat sambil berpikir, 'akhir-akhir ini bisnis makan di luar memang susah ya'. Tapi untuk Theborn Korea, ceritanya agak berbeda. Di atas guncangan dari luar yaitu perlambatan bisnis makan di luar, ada konflik dengan pemilik toko, kontroversi reputasi, dan harapan yang naik setelah pencatatan saham, semua datang bersamaan.
Mudahnya, ini seperti payungnya lemah saat hari hujan. Ekonomi yang memburuk memang membuat semua kena hujan, tapi ada perusahaan yang bisa bertahan dan ada yang basah lebih parah. Theborn Korea juga menunjukkan perbedaan hasil yang besar antar merek dalam situasi lesunya bisnis makan di luar yang sama, dan khususnya merek seperti Yeondon Bolkatsu, yang menjadi simbol perselisihan, terkena dampak lebih jelas.
Yang penting di sini, ini tidak bisa dijelaskan hanya dengan 'karena bisnis makan di luar sedang lesu'. Ada merek seperti Paikdabang yang masih berkembang, dan sebaliknya ada juga merek yang menurun. Jadi pertanyaannya berubah. Apakah cara perusahaan yang dulu selalu berhasil, sekarang malah menjadi kelemahan?
Bukan cuma kondisi industri yang memburuk, tapi risiko reputasi dan perbedaan operasional juga bekerja bersama.
Fakta bahwa hasil tiap merek berbeda bahkan dalam perusahaan yang sama menunjukkan masalah struktur.
Kenapa goyah — guncangan dari luar dan masalah yang membesar di dalam itu berbeda
| Kategori | Apa yang terjadi | Kenapa ini penting |
|---|---|---|
| Faktor industri | Karena perlambatan konsumsi dan lesunya bisnis makan di luar, tekanan pada penjualan secara keseluruhan menjadi lebih besar. | Ini adalah latar dasar bahwa semua merek makanan luar rumah menghadapi hambatan serupa. |
| Konflik pemilik toko | Dalam kasus seperti Yeondon Bolkatsu, ketidakpuasan soal keuntungan pemilik toko dan dukungan dari kantor pusat makin besar. | Di perusahaan waralaba, kalau kepercayaan pemilik toko goyah, pembukaan toko baru dan operasional toko lama sama-sama melemah. |
| Risiko reputasi | Kontroversi soal asal bahan, label dan iklan, alat masak, serta operasional pabrik terus menumpuk. | Bukan satu kesalahan saja, tapi kesan 'lagi?' justru lebih fatal. |
| Harapan setelah pencatatan saham runtuh | Saat pencatatan saham, cerita pertumbuhan multi-merek sangat kuat, tetapi setelah itu kinerja dan harga saham tidak bisa mengikuti harapan. | Investor melihatnya seperti saham pertumbuhan, jadi saat angka nyata goyah, rasa kecewanya jadi lebih besar. |
| Perbedaan antar merek | Paikdabang bertambah, tetapi Yeondon Bolkatsu dan beberapa merek makanan justru melemah. | Dalam masa lesu yang sama, hasilnya berbeda berarti pada akhirnya ini menunjukkan perbedaan kemampuan operasional. |
Bahkan di dalam perusahaan yang sama pun kekuatannya berbeda — perubahan jumlah toko per merek
Kalau lihat besarnya perubahan, kita bisa merasa merek mana yang jadi penopang, dan merek mana yang jadi luka.
Bagaimana Theborn Korea bisa tumbuh — lahirnya rumus multi-merek dan bebannya
Kalau mau paham krisis sekarang, kita perlu lihat dulu perusahaan ini awalnya tumbuh dengan cara seperti apa.
Tahap 1: 1994, mulai sebagai perusahaan waralaba kuliner
Theborn Korea didirikan pada 1994. Dari awal, perusahaan ini bukan hanya menjalankan satu merek restoran, tapi lebih mirip perusahaan platform yang membuat dan membesarkan banyak merek kuliner secara langsung.
Tahap 2: tahun 2000~2010-an, diversifikasi sambil memperluas menu dan kawasan dagang
Mereka menambah merek di kategori yang berbeda seperti masakan Tiongkok, pojangmacha, udon, dan kopi. Jadi, bahkan di lingkungan yang sama, mereka bisa membidik semua situasi konsumsi yang berbeda, dari makan siang, makan malam, acara minum, sampai kopi.
Tahap 3: popularitas Baek Jong-won menjadi mesin ekspansi
Meski meluncurkan merek baru, konsumen dan calon pemilik toko cepat mengenalinya. Biasanya waralaba perlu banyak biaya untuk mengenalkan papan nama baru, tapi di Theborn Korea, nilai nama Baek Jong-won sangat mengurangi biaya itu.
Tahap 4: pencatatan saham 2024, rumus pertumbuhan dinilai di pasar modal
Jumlah merek yang dijalankan sekitar 25, kemampuan ekspansi waralaba, dan kemungkinan ke luar negeri ditampilkan sebagai cerita pertumbuhan. Tapi setelah pencatatan saham, pertanyaan 'apakah punya banyak merek benar-benar hanya keunggulan?' makin besar.
Tahap 5: 2025~2026, rumus ekspansi berbalik jadi beban pengelolaan
Semakin banyak jumlah merek, semakin sulit mengelola pemilik toko, menjaga daya saing produk, dan mengatur perbedaan kualitas antar merek. Dulu menambah banyak merek adalah simbol pertumbuhan, tapi sekarang merek mana yang dipertahankan dan bagaimana cara menghidupkannya jadi lebih penting.
Kenapa rumus yang dulu jadi keunggulan sekarang malah jadi beban
| Item | Kenapa kuat pada masa pertumbuhan | Kenapa sekarang jadi beban |
|---|---|---|
| Perpindahan kepercayaan | Meski meluncurkan merek baru, berkat nama Baek Jong-won merek itu cepat mendapat pengenalan. | Kalau reputasi pendiri goyah, banyak merek bisa terkena dampak secara bersamaan. |
| Sistem operasional | Pengadaan, resep, dan pengetahuan pelatihan bisa dipakai ulang di banyak merek. | Semakin banyak merek, semakin besar perbedaan kualitas dan kerumitan pengelolaan. |
| Strategi kawasan dagang | Dengan membagi menu dan rentang harga, mereka bisa menangkap berbagai kelompok konsumen. | Kalau persaingan per kategori makin ketat, merek yang lemah akan langsung tersingkir lebih dulu. |
| Ekspansi waralaba | Semakin banyak jumlah merek, semakin banyak juga peluang membuka toko. | Kalau penambahan jumlah toko tidak langsung berlanjut ke profitabilitas toko yang sudah ada, ketidakpuasan akan menumpuk. |
| Promosi berpusat pada pemilik | Ini menguntungkan untuk menekan biaya iklan dan menaikkan daya tarik pembicaraan. | Semakin besar ketergantungan pada merek orang, semakin sulit melihatnya terpisah dari tata kelola perusahaan. |
Daya saing merek di bisnis makanan luar lebih dekat dengan 'kekuatan yang bikin orang datang lagi' daripada nama besar
Kalau bicara daya saing merek di bisnis makanan luar, artinya bukan cuma 'terkenal atau tidak'. Harus ada kekuatan yang bikin pelanggan mau masuk sekali, dan kekuatan yang bikin mereka datang lagi. Jadi menu, harga, operasional, dan dukungan kantor pusat harus saling cocok seperti satu janji.
Contohnya, meski menunya bagus, kalau rasa di tiap toko tidak konsisten, orang jadi tidak mau datang lagi. Meski harganya murah, kalau menunggunya terlalu lama atau layanannya tidak stabil, kesan harga sepadan jadi rusak. Sebaliknya, meski jumlah toko banyak, kalau penjualan toko lama lemah, itu bisa cuma terlihat besar dari luar saja.
Kalau dianalogikan dengan kehidupan di Korea, seperti ini. Walau ada sepuluh toko jaringan dekat rumah, pada akhirnya tempat yang aku datangi lagi itu tempat yang rasanya bisa diprediksi, harganya masuk akal, dan pesannya nyaman. Kinerja merek makanan luar juga pada akhirnya datang dari kunjungan berulang itu. Jadi yang lebih penting daripada nama besar adalah konsistensi operasional.
Jumlah toko itu tampilan luar, dan penjualan toko lama itu tenaga aslinya.
Merek makanan lebih mudah goyah daripada merek kopi karena beban masak dan tenaga kerja lebih besar.
Menu·harga·operasional·jumlah toko, mana yang paling besar menggoyang kinerja
| Faktor | Efek kalau berjalan baik | Masalah kalau melemah |
|---|---|---|
| Menu·kualitas | Kunjungan ulang bertambah dan penjualan toko lama jadi stabil. | Kalau sekali kecewa, orang mudah langsung pindah ke merek pesaing. |
| Harga | Kalau muncul kesan harga sepadan, pelanggan tetap bertahan bahkan saat ekonomi melambat. | Kalau beban biaya bahan besar tapi harga tidak bisa dinaikkan, profitabilitas akan runtuh. |
| Operasional toko | Kalau rasa·layanan·waktu tunggu konsisten, kepercayaan pada merek akan muncul. | Kalau perbedaan antar toko makin besar, nama besar kantor pusat justru membuat kekecewaan makin besar. |
| Jumlah toko waralaba | Total penjualan sistem membesar dan keberadaan di pasar makin terasa. | Kalau toko lama lemah tapi pembukaan toko baru terus ditambah, keluhan pemilik toko dan risiko tutup toko makin besar. |
Apakah kunci pemulihan ada pada Paikdabang — kalau dilihat dari angka, memang ini poros utamanya
Paikdabang tetap jadi penopang paling kuat di dalam Theborn Korea.
Di posisi mana Paikdabang berdiri di pasar kopi murah
| Merek | Posisi saat ini | Kekuatan dan batasan |
|---|---|---|
| MegaMGC Coffee | Terlihat berada di kelompok terdepan dalam jumlah toko·skala penggunaan aplikasi·nilai pembayaran. | Porsi besar dan ekspansi toko yang agresif adalah kekuatannya, tapi kalau pasar terlalu panas, beban menjaga profitabilitas makin besar. |
| Compose Coffee | Sudah menempatkan diri sebagai merek harga sepadan dengan skala besar. | Akses mudah dan rasa stabil adalah kekuatannya, tapi pesan diferensiasinya bisa agak lemah. |
| Paikdabang | Memang pemain kuat di papan atas, tapi bukan nomor 1 mutlak. | Harga terjangkau + perluasan menu camilan dan non-kopi + IP Baek Jong-won adalah keunggulannya. Tapi tantangannya juga besar, karena harus menjaga identitas harga murah sambil tetap menjaga profitabilitas. |
Pada akhirnya, struktur Theborn Korea sangat bergantung pada 'Baek Jong-won dan bisnis waralaba'
Bagaimana Baek Jong-won menjadi wajah perusahaan, dan kenapa saat krisis bisa goyah lebih besar
Ada alasan kenapa sulit memahami perusahaan ini tanpa nama Baek Jong-won.
Tahap 1: Nama pendiri dan nama perusahaan sudah melekat sejak awal
Theborn Korea sejak awal berdiri pada 1994 tumbuh dengan sistem kepemimpinan CEO Baek Jong-won. Jadi merek pribadi dan merek perusahaan hampir tumbuh bersamaan.
Tahap 2: Aktivitas siaran membantu menurunkan biaya promosi perusahaan
Baek Jong-won mendapat citra bukan cuma sebagai CEO bisnis makanan, tapi juga sebagai figur televisi dan penulis. Karena itu, saat memperkenalkan merek baru, dia bisa mendapat perhatian besar dengan biaya jauh lebih kecil dibanding perusahaan biasa.
Tahap 3: Saat masuk bursa, merek pribadi ikut mendorong cerita investasi
Saat IPO juga, tingkat dikenal Baek Jong-won tidak berhenti pada perhatian konsumen, tapi berlanjut menjadi perhatian investor. Singkatnya, bukan cuma angka perusahaan, tetapi tingkat kepercayaan pada orang itu juga bekerja seperti bagian dari nilai perusahaan.
Tahap 4: Tapi saat krisis, hubungan yang sama bisa bekerja ke arah sebaliknya
Kalau muncul konflik dengan pemilik gerai atau kontroversi reputasi, itu bukan lagi masalah merek tertentu saja, tetapi langsung meluas menjadi masalah 'merek Baek Jong-won'. Kalau begitu, konsumen, pemilik gerai, dan investor bisa goyah bersamaan.
Tahap 5: Jadi, yang dibutuhkan sekarang bukan nama besar, tetapi sistem
Merek pribadi bisa membuat awal jadi cepat, tetapi yang membuat bisa bertahan lama pada akhirnya adalah sistem operasional. Kalau Theborn Korea ingin dinilai lagi dengan baik, perusahaan harus menunjukkan bahwa kepercayaan pada pribadi Baek Jong-won bisa diubah menjadi kemampuan mengelola perusahaan.
Kalau meski rugi gaji CEO tetap sama, siapa akan melihatnya berbeda dan bagaimana
| Pihak | Bagaimana akan memandangnya | Kenapa sensitif |
|---|---|---|
| Pemegang saham | Kalau kinerja memburuk tetapi gaji tetap dipertahankan, itu bisa dilihat sebagai tata kelola yang lemah. | Karena untuk perusahaan terbuka, hubungan antara hasil usaha dan gaji adalah sinyal dasar kepercayaan. |
| Investor institusi | Gaji eksekutif dianggap sebagai objek pengawasan yang independen. | Setelah stewardship code, sistem gaji menjadi isu dalam penggunaan hak suara. |
| Pemilik gerai waralaba | Bisa muncul rasa tidak adil, seperti kantor pusat baik-baik saja tetapi hanya gerai yang kesulitan. | Dalam bisnis waralaba, kepercayaan dalam hubungan lebih penting daripada angka. |
| Karyawan | Ini bisa dilihat sebagai sinyal apakah seluruh perusahaan sedang berhemat atau tidak. | Dalam situasi rugi, mereka sangat peka melihat apakah manajemen lebih dulu ikut berbagi tanggung jawab. |
| Media · opini publik | Ini diterima sebagai gambaran simbolis: 'hasil buruk, tapi gaji tetap sama'. | Karena lebih mudah menunjukkan masalah tanggung jawab dengan satu gambaran daripada penjelasan bisnis yang rumit. |
Jadi, tugas utama Theborn Korea yang sebenarnya bukan 'nama Baek Jong-won', tetapi 'kemampuan mengelola merek'
Defisit kali ini kelihatannya lebih dekat sebagai tanda bahwa rumus pertumbuhan lama sekarang kurang ampuh di pasar, bukan sekadar kesalahan satu tahun. Cara memperbanyak merek dan membesarkannya cepat dengan pengenalan pendiri memang sangat kuat. Tapi sekarang, saat persaingan makin ketat dan konsumen jadi lebih hati-hati, kekuatan untuk menjaga kualitas operasional tetap merata jadi lebih penting.
Paikdabang jelas bisa menjadi pijakan untuk pulih. Jumlah tokonya terus bertambah dan kehadirannya juga besar. Tapi, kalau hanya Paikdabang saja yang berjalan baik, akan sulit bagi seluruh perusahaan untuk kembali mendapat penilaian tinggi. Dari sudut pandang investor, perusahaan ini bisa terlihat seperti 'perusahaan yang bergantung pada satu merek', dan dari sudut pandang pemilik gerai, menyelesaikan masalah merek lain mungkin terasa lebih mendesak.
Akhirnya, supaya Theborn Korea bisa mendapat kepercayaan lagi, mereka harus menunjukkan dua hal. Pertama, membuat struktur operasional agar toko waralaba benar-benar bisa bertahan. Kedua, membuat sistem agar daya saing tiap merek tetap terjaga meski tanpa merek pribadi Baek Jong-won. Di laporan berikutnya, yang ingin dilihat pasar mungkin bukan slogan yang keren, tetapi operasional yang lebih stabil.
Inti dari krisis kali ini lebih dekat pada kerapuhan struktur daripada lesunya ekonomi itu sendiri.
Kunci pemulihan bukan memperluas Paikdabang, tetapi memulihkan kemampuan operasional tiap merek dan membangun kembali kepercayaan.
Kami akan memberi tahu cara hidup di Korea
Tolong banyak sayangi gltr life