The Born Korea a enregistré une forte détérioration de ses résultats l’an dernier. Le chiffre d’affaires consolidé a été de 361.2B KRW, en baisse de 22.2% par rapport à l’année précédente, et le bénéfice d’exploitation est devenu déficitaire avec une perte de 23.7B KRW. L’entreprise gère plusieurs marques de restauration comme Paikdabang, Hong Kong Banjeom 0410 et Saemaeul Sikdang. L’an dernier, une baisse du chiffre d’affaires est apparue en même temps dans plusieurs marques. Une analyse a indiqué qu’il fallait améliorer l’efficacité de la structure de production et rétablir la compétitivité des marques pour faire repartir les résultats. Dans l’article, les résultats de la division Paikdabang ont été cités comme la variable clé de la reprise. On a aussi remarqué que le représentant Baek Jong-won avait reçu une rémunération au même niveau que l’année précédente malgré la baisse des résultats.
원문 보기Un déficit de 23.7B KRW, mais ce n’est pas seulement une simple histoire de crise
Si on regarde seulement les chiffres, on peut facilement se dire : « En ce moment, la restauration est juste difficile. » Mais pour The Born Korea, c’est un peu différent. Au choc extérieur du ralentissement du secteur de la restauration se sont ajoutés en même temps les conflits avec les franchisés, les polémiques sur la réputation et les attentes devenues plus fortes après l’introduction en bourse.
Pour le dire simplement, c’est comme avoir eu un parapluie fragile un jour de pluie. Quand l’économie va mal, tout le monde prend la pluie, mais certaines entreprises tiennent bon et d’autres sont beaucoup plus trempées. Chez The Born Korea, l’écart de performance entre les marques était grand même dans la même crise de la restauration. Et pour des marques comme Yeondon Bolkatsu, devenues un symbole de conflit, le choc a été encore plus visible.
Ce qui est important ici, c’est que cela ne s’explique pas seulement par « la faute à la conjoncture de la restauration ». Il y avait encore des marques en expansion comme Paikdabang, et à l’inverse d’autres ont reculé. Alors la question change. Et si la façon dont l’entreprise réussissait jusque-là était maintenant devenue une faiblesse ?
Ce n’était pas seulement une dégradation du secteur : le risque de réputation et les écarts d’exploitation ont aussi joué ensemble.
Le fait que les résultats aient divergé selon les marques au sein de la même entreprise montre un problème de structure.
Pourquoi cela a vacillé — le choc venu de l’extérieur et les problèmes qui ont grandi à l’intérieur n’étaient pas les mêmes
| Catégorie | Que s’est-il passé ? | Pourquoi était-ce important ? |
|---|---|---|
| Facteur sectoriel | Le ralentissement de la consommation et la crise de la restauration ont accru la pression générale sur le chiffre d’affaires. | C’est le contexte de base dans lequel toutes les marques de restauration ont affronté des vents contraires similaires. |
| Conflit avec les franchisés | Dans des cas comme Yeondon Bolkatsu, le mécontentement a grandi autour de la rentabilité des franchisés et du soutien du siège. | Dans une entreprise de franchise, si la confiance des franchisés vacille, les nouvelles ouvertures et l’exploitation des magasins existants s’affaiblissent ensemble. |
| Risque de réputation | Les polémiques se sont accumulées les unes après les autres sur l’origine, l’étiquetage et la publicité, les ustensiles de cuisine et l’exploitation des usines. | Plus qu’une seule erreur, l’idée de « Encore ? » est encore plus grave. |
| Effondrement des attentes après l’introduction en bourse | Lors de l’introduction en bourse, le récit de croissance multimarque était fort, mais ensuite les résultats et le cours de l’action n’ont pas suivi les attentes. | Les investisseurs la voyaient comme une valeur de croissance, donc si les chiffres réels vacillent, la déception devient plus grande. |
| Écart selon les marques | Paikdabang a progressé, mais Yeondon Bolkatsu et certaines marques de repas ont faibli. | Le fait que les résultats aient été différents malgré la même crise montre finalement une différence de capacité d’exploitation. |
Même dans la même entreprise, la solidité n’était pas la même — évolution du nombre de magasins par marque
Quand on regarde l’ampleur des variations, on voit quels marques ont servi de soutien et quels marques ont été une blessure.
Comment Theborn Korea a grandi — naissance et poids de la formule multimarque
Pour comprendre la crise actuelle, il faut d’abord voir comment cette entreprise a grandi au départ.
Étape 1 : 1994, départ comme entreprise de franchise de restauration
Theborn Korea a été fondée en 1994. Dès le début, elle ne gérait pas seulement une seule marque de restaurant, mais ressemblait plutôt à une entreprise de type plateforme qui crée et développe directement plusieurs marques de restauration.
Étape 2 : années 2000~2010, diversification en élargissant les menus et les zones commerciales
Elle a augmenté des marques de catégories différentes, comme la cuisine chinoise, les bars de rue, les udon et le café. Ainsi, même dans le même quartier, elle pouvait viser tous les moments de consommation : déjeuner, dîner, verre entre amis et café.
Étape 3 : la notoriété de Baek Jong-won devient le moteur de l’expansion
Même quand une nouvelle marque sortait, les consommateurs et les futurs franchisés la reconnaissaient vite. D’habitude, dans une franchise, il faut beaucoup d’argent pour faire connaître une nouvelle enseigne, mais pour Theborn Korea, la notoriété du nom de Baek Jong-won a beaucoup réduit ce coût.
Étape 4 : introduction en bourse en 2024, la formule de croissance est évaluée par le marché des capitaux
Environ 25 marques exploitées, une forte capacité d’expansion en franchise et un potentiel à l’étranger ont été présentés comme l’histoire de croissance. Mais après l’introduction en bourse, la question « Avoir beaucoup de marques, est-ce vraiment seulement un point fort ? » est devenue plus grande.
Étape 5 : 2025~2026, la formule de l’expansion revient comme un poids de gestion
Plus le nombre de marques augmentait, plus il devenait difficile de gérer les franchisés, de maintenir la compétitivité des produits et de contrôler les écarts de qualité entre les marques. Avant, augmenter beaucoup le nombre de marques était un symbole de croissance, mais maintenant, quelles marques garder et comment les relancer est devenu plus important.
Pourquoi la formule qui était un point fort avant est devenue un poids aujourd’hui
| Élément | Pourquoi c’était fort pendant la période de croissance | Pourquoi c’est un poids aujourd’hui |
|---|---|---|
| Transfert de confiance | Même avec une nouvelle marque, elle a vite gagné en notoriété grâce au nom de Baek Jong-won. | Si la réputation du fondateur vacille, plusieurs marques sont touchées en même temps. |
| Système d’exploitation | Les savoir-faire en approvisionnement, recettes et formation pouvaient être réutilisés pour plusieurs marques. | Plus il y a de marques, plus les écarts de qualité et la complexité de gestion augmentent. |
| Ciblage des zones commerciales | En séparant les menus et les gammes de prix, il était possible de toucher différents groupes de consommateurs. | Quand la concurrence devient forte par catégorie, les marques faibles sont écartées en premier. |
| Expansion des franchises | Plus il y avait de marques, plus les occasions d’ouvrir de magasins augmentaient. | Si l’augmentation du nombre de magasins ne mène pas directement à la rentabilité des magasins existants, le mécontentement s’accumule. |
| Promotion centrée sur le propriétaire | C’était avantageux pour réduire les coûts publicitaires et augmenter l’attention du public. | Plus la dépendance à une marque personnelle grandit, plus il devient difficile de la séparer de la gouvernance de l’entreprise. |
Dans la restauration, la compétitivité de marque est plus proche de la « force qui fait revenir » que de la simple réputation
Dans la restauration, quand on parle de compétitivité de marque, cela ne veut pas seulement dire « être connu ». Il faut à la fois avoir la force d’attirer les clients une première fois et la force de leur donner envie de revenir. Donc le menu, le prix, l’exploitation et le soutien du siège doivent s’emboîter comme une seule promesse.
Par exemple, même si le menu est bon, si le goût change beaucoup selon les magasins, les clients ne reviennent pas. Même si les prix sont bas, si l’attente est trop longue ou si le service est instable, le bon rapport qualité-prix disparaît. À l’inverse, même s’il y a beaucoup de points de vente, si le chiffre d’affaires des magasins existants est faible, la marque peut seulement sembler grande en apparence.
Si on compare cela à la vie en Corée, c’est comme ça. Même s’il y a dix enseignes près de chez moi, au final, l’endroit où je retourne est celui où le goût est prévisible, le prix semble raisonnable et la commande est facile. Les résultats d’une marque de restauration viennent aussi, au final, de ces visites répétées. Donc, plus important que le nom, c’est la régularité de l’exploitation.
Le nombre de points de vente, c’est l’apparence, et le chiffre d’affaires des magasins existants, c’est la vraie endurance.
Les marques de repas sont plus sensibles que les marques de café, car la préparation et la charge de personnel sont plus lourdes.
Menu·prix·exploitation·nombre de magasins, qu’est-ce qui fait le plus bouger les résultats ?
| Élément | Effet quand cela marche bien | Problème quand cela s’affaiblit |
|---|---|---|
| Menu·qualité | Les revisites augmentent et le chiffre d’affaires des magasins existants se stabilise. | Après une seule déception, il est facile de passer tout de suite à une marque concurrente. |
| Prix | Si l’image d’un bon rapport qualité-prix s’installe, la marque garde les clients même en période de ralentissement économique. | Si le coût des matières est lourd et qu’on ne peut pas augmenter les prix, la rentabilité s’effondre. |
| Exploitation des points de vente | Si le goût, le service et le temps d’attente sont constants, la confiance envers la marque se crée. | Si l’écart entre les magasins devient trop grand, la réputation du siège augmente au contraire la déception. |
| Nombre de magasins franchisés | Le chiffre d’affaires total du système augmente et la présence sur le marché devient plus forte. | Si les magasins existants sont faibles mais que seules les ouvertures augmentent, le mécontentement des franchisés et le risque de fermeture augmentent. |
La clé de la reprise, c’est Paikdabang ? — si on regarde les chiffres, c’est bien un axe central
Paik’s Coffee reste encore le soutien le plus solide au sein de Theborn Korea.
Où se situe Paikdabang sur le marché du café à bas prix ?
| Marque | Position actuelle | Points forts et limites |
|---|---|---|
| Mega MGC Coffee | La marque semble faire partie des leaders par le nombre de magasins, l’ampleur d’utilisation de l’application et le montant des paiements. | Les grands volumes et les ouvertures agressives sont ses points forts, mais si le marché surchauffe, la pression pour protéger la rentabilité augmente. |
| Compose Coffee | La marque s’est installée comme une grande enseigne de bon rapport qualité-prix. | L’accessibilité et la stabilité sont ses points forts, mais son message de différenciation peut être un peu faible. |
| Paikdabang | C’est une marque forte du haut du classement, mais ce n’est pas le numéro 1 absolu. | Bon rapport qualité-prix + élargissement des menus de snacks et de boissons sans café + IP de Baek Jong-won sont ses points forts. Mais le défi devient plus grand : garder son identité à bas prix tout en préservant aussi la rentabilité. |
Au final, The Born Korea dépend beaucoup de « Baek Jong-won et de l’activité de franchise »
Comment Baek Jong-won est devenu le visage de l’entreprise, et pourquoi elle vacille plus fort en temps de crise
Il y a une raison pour laquelle il est difficile de comprendre cette entreprise sans parler du nom de Baek Jong-won.
Étape 1 : dès le début, le nom du fondateur et celui de l’entreprise étaient liés
The Born Korea a grandi dès son lancement en 1994 sous la direction du représentant Baek Jong-won. Donc, la marque de la personne et la marque de l’entreprise ont grandi presque en même temps.
Étape 2 : les activités à la télévision ont réduit les frais de promotion de l’entreprise
Baek Jong-won a dépassé l’image de simple PDG de la restauration et a aussi gagné une image de personnalité de télévision et d’auteur. Grâce à cela, quand il fallait faire connaître une nouvelle marque, il pouvait attirer beaucoup d’attention avec un coût bien plus faible qu’une entreprise normale.
Étape 3 : au moment de l’introduction en Bourse, la marque personnelle a même soutenu l’histoire d’investissement
Au moment de l’IPO aussi, la notoriété de Baek Jong-won a attiré non seulement l’attention des consommateurs, mais aussi celle des investisseurs. En bref, ce n’étaient pas seulement les chiffres de l’entreprise : la confiance envers la personne a aussi agi comme une partie de la valeur de l’entreprise.
Étape 4 : mais en période de crise, ce même lien fonctionne dans l’autre sens
S’il y a un conflit avec les franchisés ou une polémique sur la réputation, cela ne reste pas un problème d’une marque en particulier : cela devient tout de suite un problème de la « marque Baek Jong-won ». Alors, les consommateurs, les franchisés et les investisseurs peuvent être ébranlés en même temps.
Étape 5 : donc maintenant, ce qu’il faut, c’est un système plus qu’un nom connu
Une marque personnelle peut permettre de partir vite, mais ce qui fait tenir longtemps, c’est finalement le système de gestion. Pour que The Born Korea soit de nouveau bien évaluée, il faut montrer que la confiance personnelle envers Baek Jong-won se transforme en vraie capacité de gestion de l’entreprise.
Si la rémunération du dirigeant reste la même malgré les pertes, qui va le voir différemment, et comment ?
| Acteur | Comment cela peut être perçu | Pourquoi c’est sensible |
|---|---|---|
| Actionnaires | Si les résultats baissent mais que la rémunération reste la même, on peut penser que la gouvernance est faible. | Parce que, pour une société cotée, le lien entre résultats et rémunération est un signal de base de confiance. |
| Investisseurs institutionnels | Ils considèrent la rémunération des dirigeants comme un sujet de contrôle indépendant. | Depuis le code de stewardship, le système de rémunération est devenu un sujet lié à l’exercice du droit de vote. |
| Franchisés | Ils peuvent ressentir une frustration en se disant que le siège va bien, mais que seuls les magasins souffrent. | Dans une activité de franchise, la confiance dans la relation est plus importante que les chiffres. |
| Employés | Ils peuvent le voir comme un signal pour savoir si toute l’entreprise est en période de rigueur budgétaire ou non. | En période de pertes, ils regardent avec attention si la direction partage d’abord la responsabilité. |
| Médias·opinion publique | Ils le reçoivent comme une scène symbolique : « les résultats sont mauvais, mais la rémunération reste la même ». | Parce qu’il est plus facile de montrer la question de la responsabilité avec une seule scène qu’avec une explication complexe de l’activité. |
So The Born Korea's real homework is not 'the name Baek Jong-won' but 'brand operating power'
Ce déficit ressemble moins à une erreur d’une seule année qu’à un signal : l’ancienne formule de croissance marche moins bien sur le marché actuel. La méthode qui consistait à multiplier les marques et à grandir vite grâce à la notoriété du fondateur était clairement forte. Mais maintenant que la concurrence est plus dure et que la consommation est plus prudente, la capacité à garder une qualité d’exploitation régulière est devenue plus importante.
Paik's Coffee peut clairement devenir un point d'appui pour la reprise. Le nombre de magasins augmente et sa présence est forte. Mais même si seul Paik's Coffee marche bien, il est difficile que toute l'entreprise retrouve une haute évaluation. Du point de vue des investisseurs, elle peut sembler être une « entreprise dépendante d'une seule marque », et du point de vue des franchisés, résoudre les problèmes des autres marques peut être encore plus urgent.
In the end, for The Born Korea to win trust again, it needs to show two things. First, it must build an operating structure that franchise stores can really survive with. Second, it must create a system where each brand stays competitive even without Baek Jong-won's personal brand. In the next report card, what the market wants to see will be less shaky operations rather than fancy slogans.
Le vrai cœur de cette crise est plus proche de la fragilité de la structure que de la récession elle-même.
The key to recovery is not expanding Paik's Coffee, but restoring each brand's operating power and rebuilding trust.
Je vous explique comment vivre en Corée
Aimez beaucoup gltr life, s’il vous plaît