Le conflit logistique chez CU ne porte pas simplement sur une demande d’augmentation du salaire des chauffeurs-livreurs, mais s’est élargi en un différend autour de la structure contractuelle à plusieurs niveaux et du périmètre des responsabilités. Les chauffeurs affirment que BGF Retail est le véritable donneur d’ordre principal et demandent une négociation directe. L’entreprise répond qu’il existe séparément une filiale logistique et une société de transport, et qu’elle n’est donc pas une partie directe. Yonhap News a expliqué que CU a une structure plus complexe, allant du siège social à la filiale logistique, puis aux centres logistiques régionaux et aux sociétés de transport, avant d’arriver aux chauffeurs-livreurs. GS25 et Seven Eleven ont été comparés à une structure contractuelle relativement plus simple, avec un niveau en moins. À cause de cette différence, il devient encore plus flou de savoir qui fixe les tarifs et qui doit assumer la responsabilité. Comme le conflit s’est prolongé, on a indiqué qu’à un moment plus de 3 mille magasins dans tout le pays avaient été touchés. Les gérants s’inquiètent des rayons vides et de la baisse du chiffre d’affaires, et le siège a du mal à augmenter facilement les coûts logistiques à cause d’une faible marge opérationnelle. Finalement, cette affaire est devenue un événement qui repose à nouveau la question de la responsabilité du donneur d’ordre principal et de la structure de la chaîne d’approvisionnement dans le secteur de la distribution en Corée.
원문 보기Pourquoi appelle-t-on cela non pas un « conflit salarial », mais un « conflit de structure »
Vu de l’extérieur, cela ressemble simplement à « des chauffeurs-livreurs qui se battent pour demander plus d’argent ». Mais quand on regarde de plus près, l’histoire est bien plus complexe. Ce que les chauffeurs contestent, ce n’est pas seulement le montant total de leur paie, mais aussi le tarif de livraison, le nombre de rotations par jour, qui décide réellement de l’affectation des tournées, et avec qui il faut négocier pour que cela change.
Dans cette structure, ce n’est pas fini juste parce qu’on augmente un seul chiffre dans le tableau des tarifs. Si le nombre de tournées baisse, le revenu du chauffeur diminue tout de suite, et si le nombre de tournées augmente, le temps de travail et l’intensité peuvent monter très fort. Le vrai contrat est entre l’entreprise de transport et le chauffeur, mais sur le terrain, si le système et les critères du niveau supérieur décident du travail, du point de vue du chauffeur, cela crée une plainte comme « Le vrai décideur est ailleurs, alors pourquoi devons-nous parler seulement avec l’étape intermédiaire ? ».
En plus, dans la logistique des supérettes, quand il y a une grève, cela ne s’arrête pas seulement dans l’usine. Le centre logistique, les magasins, les gérants et même les consommateurs sont touchés les uns après les autres. C’est pour cela que ce conflit est lu non pas simplement comme une négociation salariale, mais comme un différend qui demande comment fonctionne toute la chaîne d’approvisionnement et où se trouve la responsabilité dans cette structure.
Les tarifs et le nombre de rotations sont directement liés au revenu des chauffeurs.
Mais si l’on ne sait pas clairement qui fixe réellement ces critères, le conflit devient un problème de structure plus large.
Pourquoi une simple ligne sur les tarifs peut-elle aller jusqu’aux rayons vides des magasins ?
Le conflit logistique des supérettes commence à un point précis, puis se transforme très vite en problème ressenti par les consommateurs.
Étape 1 : les tarifs et les rotations changent
Si le tarif de livraison est bas ou si le nombre de rotations diminue, le revenu des chauffeurs baisse. À l’inverse, si le nombre de rotations augmente, ils doivent travailler plus longtemps et de façon plus intense.
Étape 2 : les chauffeurs cherchent la personne qui a le plus grand pouvoir de décision
Même si, sur le papier, le cocontractant est la société de transport, si les chauffeurs sentent que l’échelon supérieur contrôle les affectations et les critères, ils finissent par demander à parler directement avec le donneur d’ordre principal.
Étape 3 : si la négociation se bloque, les livraisons sont perturbées
Si le conflit se transforme en grève ou en problèmes de sortie des véhicules, le fonctionnement du centre logistique est ébranlé, et l’approvisionnement des magasins est immédiatement retardé.
Étape 4 : les gérants et les consommateurs sont touchés en premier
Les supérettes ne stockent pas beaucoup de réserve, donc les rayons vides se voient tout de suite. Les gérants reçoivent les plaintes des clients, et les consommateurs ne peuvent plus acheter les produits dont ils ont besoin.
Étape 5 : au final, ça devient une dispute sur « qui est responsable »
À ce stade, le point important n’est plus le salaire, mais le contrôle de la chaîne d’approvisionnement et la responsabilité du donneur d’ordre principal. C’est pour ça qu’on parle d’un conflit structurel.
Qui tient quoi, et où les conflits peuvent apparaître
La logistique des supérettes n’est pas une structure où une seule entreprise prend tout en charge jusqu’au bout ; il y a plusieurs étapes qui se superposent.
| Étape | Rôle principal | |
|---|---|---|
| BGF Retail | Gestion de l’activité des supérettes, décision finale des commandes et de la politique commerciale | |
Point de conflit Le syndicat considère que c’est le vrai donneur d’ordre principal et demande des négociations | ||
| BGF Logis | Filiale logistique, gestion des opérations logistiques | |
| Centre logistique régional · entreprise de transport | Répartition sur le terrain, gestion des trajets, contrats des chauffeurs | |
| Livreur | Livre réellement les produits aux magasins | |
| Propriétaire franchisé | Gestion du magasin et accueil des clients | |
En quoi la « responsabilité du donneur d’ordre principal » dont parle le syndicat des camionneurs est-elle différente ?
Ici, 'la responsabilité du donneur d’ordre principal' ne veut pas seulement dire que l’entreprise tout en haut doit assumer une responsabilité morale. Dans la loi et sur le terrain, ce qui compte davantage, c’est qui contrôle vraiment et décide des conditions de travail. Même si son nom n’est pas sur le contrat, si cette partie a une grande influence sur la structure des tarifs, la façon de travailler et l’existence ou non d’un transport de remplacement, alors on peut dire : « vous avez aussi une responsabilité ».
C’est aussi pour ça que le syndicat des camionneurs appelle BGF Retail à négocier directement. Ils pensent qu’en parlant seulement avec les transporteurs intermédiaires, il est difficile de changer toute la structure. À l’inverse, BGF Retail garde ses distances en disant que sa filiale logistique et les transporteurs sont séparés, et que l’entreprise n’est pas la partie qui a signé directement le contrat. Donc, le point clé de ce conflit, ce n’est pas « qui va donner plus d’argent » mais « qui a vraiment le pouvoir de décider ».
La raison pour laquelle ce débat est sensible, c’est qu’il peut devenir un précédent. Si cette fois la responsabilité de négociation de l’entreprise donneuse d’ordre est fortement reconnue, il est très probable que la même question se pose aussi dans d’autres secteurs, pas seulement les supérettes, mais aussi la livraison de colis, la sous-traitance dans la fabrication et l’externalisation logistique.
Ce n’est pas le patron indiqué sur le contrat. L’idée, c’est de regarder qui décide vraiment des conditions de travail.
Ces derniers temps, le débat va vers l’idée de regarder le fond plutôt que la forme.
Où est-ce que le Syndicat des routiers et BGF Retail se heurtent ?
Même si on regarde le même phénomène, si les critères de responsabilité sont différents, on arrive à des conclusions totalement différentes.
| Point de débat | Point de vue du Syndicat des routiers | Point de vue de BGF Retail |
|---|---|---|
| Critère de responsabilité | Le contrôle réel et le pouvoir de décision final sont importants | La relation contractuelle directe passe d’abord |
| Partie à la négociation | Il faut que le donneur d’ordre principal se présente directement pour changer la structure | Il faut traiter cela au niveau de la filiale ou de l’entreprise de transport |
| Interprétation de la structure logistique | La structure à plusieurs niveaux disperse les responsabilités | On considère que le rôle de chaque étape du contrat est clair |
| Cause du conflit | Un problème structurel autour du tarif et du nombre de trajets | Cela inclut des demandes qui dépassent le cadre du contrat direct |
| Sens de cette affaire | Un cas qui met à l’épreuve la responsabilité du donneur d’ordre principal | Un conflit sur un contrat logistique individuel |
Comment la loi sur l’enveloppe jaune est-elle arrivée jusqu’ici ?
Cette loi n’est pas tombée du ciel d’un coup. Elle est sortie après l’accumulation d’un vieux problème des conflits du travail en Corée.
2009 : grève chez SsangYong Motor
Après la grève contre les licenciements, le problème des dommages-intérêts et de la saisie conservatoire est devenu très visible. Quand les travailleurs faisaient grève, ils étaient mis sous pression par des demandes de sommes énormes, et cette structure est devenue un sujet social important.
2014: Campagne de l’enveloppe jaune
Après un jugement imposant 4.7B KRW de dommages-intérêts aux travailleurs de SsangYong Motor, des citoyens ont lancé une campagne pour les aider en réunissant de petites sommes. Le nom « loi sur l’enveloppe jaune » vient aussi de là.
Années 2010~début des années 2020: élargissement du débat sur la qualité d’employeur
Après les conflits autour de la sous-traitance interne de Hyundai, de la sous-traitance de Daewoo Shipbuilding & Marine Engineering et de la livraison de colis chez CJ Logistics, la question « qui est le vrai employeur ? » est devenue plus importante.
2022~2025 : conflit législatif
Le projet de révision des articles 2 et 3 de la loi sur les syndicats a été proposé, puis les débats sur l’adoption, le veto et une nouvelle législation ont continué. Les points clés étaient la limitation des dommages-intérêts et l’élargissement du champ des employeurs.
2026 : application, puis conflit chez CU
Dès que la loi est entrée en vigueur, dans le conflit logistique de CU, la question de savoir si le donneur d’ordre principal est un employeur est arrivée au premier plan. Ce n’était plus un débat abstrait, mais un vrai test sur le terrain industriel.
La loi de l’enveloppe jaune veut changer deux choses
Beaucoup de gens pensent seulement à la limitation des dommages-intérêts, mais en fait il y a aussi un autre grand axe.
| Axe | Qu’est-ce qu’on veut changer | |
|---|---|---|
| Limitation des dommages-intérêts et des saisies conservatoires | Empêcher des demandes de dommages-intérêts excessives contre les travailleurs qui participent à une grève, pour réduire l’affaiblissement des trois droits du travail | |
Le lien avec l’affaire CU Lié à la pratique de trop faire pression sur l’activité syndicale quand le conflit grandit | ||
| Élargissement du champ des employeurs | Permettre aux travailleurs sous-traités et aux travailleurs à statut spécial de négocier avec le vrai décideur | |
En quoi la structure à 4 acteurs de CU est-elle différente des autres supérettes ?
Tout le secteur utilise des contrats à plusieurs niveaux, mais certains disent que chez CU, un niveau supplémentaire est plus visible, donc la ligne de responsabilité paraît encore plus floue.
| Marque | Flux contractuel représentatif | |
|---|---|---|
| CU | BGF Retail → BGF Logis → centre logistique régional·transporteur → chauffeur | |
Caractéristique du conflit Comme il y a plus d’étapes entre le siège et le terrain, les disputes sur la responsabilité augmentent. | ||
| GS25 | GS Retail → GS Networks → transporteur → chauffeur | |
| Seven Eleven | Seven-Eleven → Lotte Global Logistics → transporteur → chauffeur | |
| Emart24 | Emart24 → entreprise spécialisée en logistique → transporteur → chauffeur | |
On peut penser qu’il suffit d’augmenter les frais logistiques, mais les supérettes ne peuvent pas faire comme ça
À ce stade, on peut penser comme ça. 'Il suffit juste d’augmenter un peu les frais logistiques et c’est réglé, non ?' Mais les supérettes ne fonctionnent pas de façon aussi simple qu’on le pense. Ce secteur a une structure à faible marge et rotation élevée, avec beaucoup de ventes, donc même une petite hausse des coûts fait vite vaciller la rentabilité.
Le problème, c’est aussi que la charge ne repose pas sur un seul acteur. Si le siège prend tout en charge, le bénéfice d’exploitation baisse, et si on le transfère aux gérants franchisés, les magasins déjà écrasés par le loyer et les frais de personnel peuvent protester. Les fournisseurs supportent déjà le coût de la sous-traitance logistique, et augmenter tout de suite les prix pour les consommateurs est difficile, car les supérettes sont en concurrence très proche entre elles et doivent aussi se battre contre les hypermarchés, le commerce en ligne et la livraison.
C’est pourquoi, dans le secteur des supérettes, au lieu d’augmenter les coûts directement d’un coup, on voit souvent apparaître des moyens indirects comme la réduction des promotions, l’ajustement des conditions de livraison ou des prix séparés pour les canaux de livraison. Au final, ce conflit est aussi lié à la question de savoir 'qui recevra l’addition à la fin'.
Si le siège tient bon, la rentabilité diminue, et si le gérant tient bon, le mécontentement sur le terrain augmente.
Dans le secteur très concurrentiel des supérettes, la hausse des prix pour les consommateurs est presque la toute dernière carte à jouer.
La charge des frais logistiques s’est déjà propagée dans toute la chaîne
Les postes dont les chiffres comptables exacts sont rendus publics sont limités, mais même avec les seules données publiques, on peut déjà voir à quel niveau la pression des frais logistiques se fait sentir.
Qui va avoir le plus mal, et à quel point ?
Même la même hausse des frais logistiques touche chaque acteur d’une façon totalement différente.
| Acteur | Façon de supporter la charge | |
|---|---|---|
| Siège | Absorber directement la hausse des frais logistiques | |
Pourquoi ce n’est pas facile à régler Avec une structure à faible marge, l’absorption sur le long terme dégrade la rentabilité | ||
| Gérant franchisé | Augmentation des frais, des coûts d’exploitation et des pertes sur place | |
| Fournisseurs | Pression sur les coûts logistiques externalisés et sur les conditions de livraison | |
| Consommateurs | Réduction des promotions, hausse du prix ressenti, double tarification dans certains canaux | |
Pourquoi les supérettes sont-elles secouées plus vite que les hypermarchés ?
Même avec le même problème logistique, le choc arrive bien plus vite et se voit davantage dans les supérettes.
| Élément | Supérette | |
|---|---|---|
| Stock tampon | Petit. L’arrière-boutique et la surface du magasin sont étroites | |
Hypermarché · en ligne Relativement grand. Il y a un entrepôt et du stock tampon | ||
| Dépendance aux livraisons | Livraisons en petites quantités et fréquentes, pour le frais le plus souvent 2 fois par jour | |
| Visibilité des ruptures de stock | Quand le rayon est vide, ça se voit tout de suite | |
| Demande des consommateurs | Il y a beaucoup d’achats de choses nécessaires tout de suite | |
| Ressenti du gérant | Il fait face tout de suite aux plaintes des clients et à la baisse des ventes | |
Alors, ce conflit est finalement le problème de qui ?
Quand on suit le conflit logistique de CU, on arrive finalement à une seule question. C’est la question de savoir à qui demander la responsabilité quand les personnes qui font tourner le terrain et celles qui prennent les décisions sur le terrain sont différentes. Si ce point n’est pas réglé, le même conflit risque de se répéter, non seulement dans les supérettes, mais aussi dans d’autres secteurs de la logistique et de la sous-traitance.
Un autre point important, c’est que le coût de ce genre de conflit tombe toujours d’abord vers le bas. Les chauffeurs portent les problèmes de revenus et d’intensité du travail, les gérants font face à des rayons vides et à une baisse des ventes, et les consommateurs ressentent l’inconfort. Le débat sur la responsabilité du donneur d’ordre peut sembler être une question juridique difficile, mais en réalité, c’est aussi une histoire liée au moment où je ne peux même pas acheter une boîte-repas dans la supérette du quartier.
Donc, si on regarde cette situation seulement comme un article sur un conflit social dans une entreprise précise, on en manque la moitié. Si on voit plus large, c’est une scène qui montre à quel point la structure logistique à plusieurs niveaux créée par le secteur de la distribution en Corée pour l’efficacité peut facilement se transformer en vide de responsabilité en temps de crise. La prochaine fois qu’une nouvelle semblable sortira, on regardera non seulement 'qui a signé le contrat ?', mais aussi 'qui a vraiment pris les décisions ?'.
Une structure à plusieurs niveaux efficace réduit les coûts en temps normal, mais quand un conflit éclate, elle peut brouiller les responsabilités.
Le débat sur la responsabilité du donneur d’ordre risque fortement de s’étendre à l’avenir à d’autres secteurs de la logistique et de la sous-traitance.
On vous explique comment vivre en Corée
Merci d’aimer beaucoup gltr life