Theborn Korea registró un fuerte deterioro en sus resultados el año pasado. Las ventas consolidadas fueron de 361.2B KRW, un 22.2% menos que un año antes, y el beneficio operativo pasó a pérdidas con un resultado negativo de 23.7B KRW. La empresa opera varias marcas de comida fuera de casa, como Paikdabang, Hong Kong Banjeom 0410 y Saemaeul Sikdang. El año pasado, varias marcas mostraron juntas una caída en las ventas. Salió el análisis de que, para recuperar los resultados, hace falta mejorar la eficiencia de la estructura de producción y recuperar la competitividad de las marcas. En el artículo, se mencionó especialmente que el desempeño del área de negocio de Paikdabang era una variable clave para la recuperación, y también llamó la atención que el director Baek Jong-won recibió una remuneración similar a la del año anterior incluso en medio del deterioro de resultados.
원문 보기Pérdida de 237cien millones, pero esto no es solo una simple historia de crisis
Si solo miras los números, es fácil pensar simplemente: "Últimamente el sector gastronómico está difícil" y seguir de largo. Pero en el caso de Theborn Korea, es un poco diferente. Encima del golpe externo de la desaceleración del sector gastronómico, se juntaron al mismo tiempo conflictos con franquiciados, polémicas de reputación y expectativas más altas después de salir a bolsa.
Dicho fácil, fue como tener un paraguas débil en un día de lluvia. Que la economía empeoró significa que todos se mojaron, pero unas empresas aguantan y otras se empapan mucho más. En Theborn Korea, incluso dentro de la misma crisis gastronómica, hubo grandes diferencias entre marcas, y sobre todo marcas como Yeondon Bolkatsu, donde el conflicto se volvió un símbolo, recibieron un golpe más claro.
Lo importante aquí es que no se puede explicar solo por "la culpa de la economía del sector gastronómico". Había marcas como Paikdabang que todavía seguían expandiéndose, y otras que al contrario se redujeron. Entonces la pregunta cambia. ¿Será que la forma en que la empresa venía haciendo bien las cosas ahora se convirtió más bien en una debilidad?
No solo influyó el empeoramiento del sector, también actuaron juntos el riesgo de reputación y las diferencias en la operación.
Que incluso dentro de la misma empresa los resultados hayan sido distintos según la marca muestra un problema estructural.
Por qué tembló — el golpe de fuera y el problema que creció por dentro eran distintos
| Categoría | Qué pasó | Por qué fue importante |
|---|---|---|
| Factor del sector | La desaceleración del consumo y la caída del sector gastronómico aumentaron la presión general sobre las ventas. | Ese es el contexto básico de que todas las marcas gastronómicas enfrentaron un viento en contra parecido. |
| Conflicto con franquiciados | En casos como Yeondon Bolkatsu, crecieron las quejas sobre la rentabilidad de los franquiciados y el apoyo de la sede central. | En una empresa de franquicias, si se tambalea la confianza de los franquiciados, se debilitan al mismo tiempo la apertura de nuevos locales y la operación de los locales existentes. |
| Riesgo de reputación | Se fueron acumulando seguidamente polémicas sobre origen de ingredientes, publicidad y etiquetado, utensilios de cocina y operación de fábricas. | Más que un solo error, la idea de "¿otra vez?" es todavía más grave. |
| Caída de las expectativas tras salir a bolsa | Cuando salió a bolsa, era fuerte la narrativa de crecimiento de múltiples marcas, pero después los resultados y el precio de la acción no alcanzaron las expectativas. | Los inversionistas la veían como una acción de crecimiento, así que cuando los números reales se tambalean, la decepción es aún mayor. |
| Diferencias entre marcas | Paikdabang creció, pero Yeondon Bolkatsu y algunas marcas de comida se debilitaron. | Que los resultados hayan sido diferentes en la misma crisis al final muestra una diferencia en la capacidad de operación. |
Incluso dentro de la misma empresa, la fuerza era diferente — cambio en el número de tiendas por marca
Si miras cuánto subió o bajó, puedes notar qué marca fue un apoyo y qué marca fue una herida.
¿Cómo creció Theborn Korea? — nacimiento y carga de la fórmula multimarca
Para entender la crisis actual, primero hay que ver de qué manera creció esta empresa desde el principio.
Paso 1: 1994, inicio como empresa de franquicias de comida
Theborn Korea se fundó en 1994. Desde el inicio, no operó solo una marca de restaurante, sino que fue más parecida a una empresa tipo plataforma que crea y hace crecer varias marcas de comida fuera de casa directamente.
Paso 2: años 2000~2010, diversificación al ampliar el menú y las zonas comerciales
Aumentó marcas de categorías distintas, como comida china, pocha, udon y café. Por eso, incluso en el mismo barrio, podía apuntar a distintas situaciones de consumo: almuerzo, cena, reuniones para beber y café.
Paso 3: el reconocimiento de Baek Jong-won se convierte en motor de expansión
Aunque lanzaba una nueva marca, los consumidores y los futuros dueños de tienda la reconocían rápido. Normalmente, en una franquicia cuesta mucho dinero dar a conocer un nuevo letrero, pero en Theborn Korea el valor del nombre de Baek Jong-won redujo mucho ese costo.
Paso 4: salida a bolsa en 2024, la fórmula de crecimiento es evaluada por el mercado de capitales
Se presentó una historia de crecimiento con unas 25 marcas operadas, capacidad de expansión de franquicias y posibilidades en el extranjero. Pero después de salir a bolsa, creció más la pregunta: “¿Tener muchas marcas de verdad es solo una fortaleza?”
Paso 5: 2025~2026, la fórmula de expansión vuelve como carga de gestión
Cuantas más marcas había, más difícil era gestionar a los dueños de tienda, mantener la competitividad de los productos y controlar las diferencias de calidad entre marcas. Antes, aumentar mucho el número de marcas era un símbolo de crecimiento, pero ahora es más importante qué marcas dejar y cómo salvarlas.
¿Por qué la fórmula que antes era una fortaleza ahora se convirtió en una carga?
| Elemento | Por qué era fuerte en la etapa de crecimiento | Por qué ahora es una carga |
|---|---|---|
| Transferencia de confianza | Aunque salía una nueva marca, ganaba reconocimiento rápido gracias al nombre de Baek Jong-won. | Si la reputación del fundador se tambalea, varias marcas reciben el golpe al mismo tiempo. |
| Sistema operativo | Se podía reutilizar en varias marcas el know-how de abastecimiento, recetas y formación. | Cuantas más marcas hay, más crecen las diferencias de calidad y la complejidad de gestión. |
| Estrategia por zona comercial | Se podían dividir menús y rangos de precio para captar a distintos tipos de consumidores. | Si la competencia por categoría se vuelve fuerte, las marcas más débiles son desplazadas primero. |
| Expansión de franquicias | Cuantas más marcas había, más oportunidades de abrir tiendas aparecían. | Si aumentar el número de tiendas no se conecta directamente con la rentabilidad de las tiendas existentes, se acumula el descontento. |
| Promoción centrada en el dueño | Fue útil para bajar el gasto en publicidad y aumentar el interés del público. | Cuanto más crece la dependencia de la marca personal, más difícil es verla separada de la gobernanza empresarial. |
La competitividad de marca en la restauración está más cerca de la “fuerza para hacer volver” que del prestigio del nombre
Cuando se habla de competitividad de marca en la restauración, no significa solo “ser famoso”. Tiene que haber al mismo tiempo la fuerza para hacer que el cliente entre una vez y la fuerza para hacer que vuelva. Por eso, el menú, el precio, la operación y el apoyo de la sede deben encajar como una sola promesa.
Por ejemplo, aunque el menú sea bueno, si el sabor cambia mucho entre locales, la gente no vuelve. Aunque el precio sea barato, si la espera es demasiado larga o el servicio es inestable, se rompe la sensación de buena relación calidad-precio. Al contrario, aunque haya muchos locales, si las ventas de las tiendas existentes son débiles, puede ser un tamaño que solo parece grande por fuera.
Si lo comparamos con la vida en Corea, sería algo así. Aunque haya diez franquicias cerca de casa, al final el lugar al que vuelvo es donde el sabor es predecible, el precio parece razonable y pedir es cómodo. Los resultados de una marca de restauración también salen al final de esas visitas repetidas. Por eso, más importante que el nombre es la constancia en la operación.
El número de locales es la apariencia, y las ventas de las tiendas existentes son la verdadera resistencia.
Las marcas de comida son más sensibles que las marcas de café porque la carga de cocina y personal es mayor.
Menú·precio·operación·número de locales, ¿qué es lo que más sacude los resultados?
| Elemento | Efecto cuando va bien | Problema cuando se debilita |
|---|---|---|
| Menú·calidad | Aumentan las visitas repetidas y se estabilizan las ventas de las tiendas existentes. | Si decepciona una vez, es fácil cambiar de inmediato a una marca rival. |
| Precio | Si se forma la percepción de buena relación calidad-precio, retiene a los clientes incluso en épocas de desaceleración económica. | Si el costo de producción es alto y no se puede subir el precio, la rentabilidad se derrumba. |
| Operación del local | Si el sabor, el servicio y el tiempo de espera son constantes, nace la confianza en la marca. | Si la diferencia entre locales crece mucho, el nombre de la sede incluso aumenta la decepción. |
| Número de franquicias | Crecen las ventas totales del sistema y la presencia en el mercado. | Si las tiendas existentes son débiles y solo aumentan las aperturas, crecen las quejas de los franquiciados y el riesgo de cierres. |
¿La clave de la recuperación es Paikdabang? — si miramos los números, sí es un eje central
Paikdabang sigue siendo el apoyo más fuerte dentro de Theborn Korea.
Dónde está Paik's Coffee en el mercado del café barato
| Marca | Ubicación actual | Puntos fuertes y límites |
|---|---|---|
| Mega MGC Coffee | Parece estar entre los líderes en número de locales, escala de uso de la app y monto de pagos. | Su fuerza está en el gran volumen y en la expansión agresiva, pero si el mercado se sobrecalienta, aumenta la carga de proteger la rentabilidad. |
| Compose Coffee | Se ha consolidado como una marca de buena relación calidad-precio de gran tamaño. | Su fuerza está en la accesibilidad y la estabilidad, pero su mensaje de diferenciación puede ser algo débil. |
| Paikdabang | Es una marca fuerte del grupo alto, pero no es el número 1 absoluto. | Buena relación calidad-precio + ampliación de menú de snacks y bebidas sin café + IP de Baek Jong-won son sus puntos fuertes. Pero tiene una tarea grande: mantener su identidad de bajo precio y también cuidar la rentabilidad. |
Al final, la estructura de Theborn Korea depende mucho de 'Baek Jong-won y el negocio de franquicias'
Cómo Baek Jong-won se convirtió en la cara de la empresa y por qué en una crisis se tambalea más fuerte
Hay una razón por la que es difícil entender esta empresa si quitamos el nombre Baek Jong-won.
Paso 1: El nombre del fundador y el de la empresa estuvieron unidos desde el principio
Theborn Korea creció desde su inicio en 1994 con el sistema del director Baek Jong-won. Por eso, la marca de la persona y la marca de la empresa crecieron casi al mismo tiempo.
Paso 2: Las actividades en televisión redujeron el gasto de promoción de la empresa
Baek Jong-won fue más allá de ser CEO del sector de comida y también ganó imagen de figura de televisión y escritor. Gracias a eso, cuando presentaba una marca nueva, podía recibir mucha atención con un costo mucho menor que una empresa normal.
Paso 3: En la etapa de salida a bolsa, la marca personal también empujó la historia de inversión
También en el IPO, la fama de Baek Jong-won llevó el interés de los consumidores al interés de los inversionistas. Dicho fácil, no solo los números de la empresa, también la confianza en la persona funcionó como si fuera parte del valor de la empresa.
Paso 4: Pero en una crisis, esa misma conexión funciona al revés
Si aparece un conflicto con los dueños de tiendas o una polémica de reputación, no se queda como problema de una marca individual, sino que enseguida se extiende como problema de la 'marca Baek Jong-won'. Entonces, consumidores, dueños de tiendas e inversionistas pueden tambalearse al mismo tiempo.
Paso 5: Por eso, ahora lo que hace falta es más sistema que fama del nombre
La marca personal puede hacer que el inicio sea rápido, pero lo que al final permite resistir mucho tiempo es el sistema de operación. Si Theborn Korea quiere ser evaluada otra vez, tiene que mostrar que la confianza personal en Baek Jong-won se convierte en capacidad de gestión de la empresa.
Si hay pérdidas pero la remuneración del director sigue igual, ¿quién lo verá diferente y cómo?
| Actor | Cómo lo pueden recibir | Por qué es sensible |
|---|---|---|
| Accionistas | Si los resultados empeoraron pero la remuneración se mantiene, se puede pensar que la gobernanza es débil. | Eso es porque en una empresa cotizada, la conexión entre resultados y remuneración es una señal básica de confianza. |
| Inversionistas institucionales | Ven la remuneración de los directivos como un objetivo de supervisión independiente. | Después del código de stewardship, el sistema de remuneración se volvió un tema de ejercicio de voto. |
| Dueños de franquicias | Pueden sentir frustración pensando que la sede está bien pero solo las tiendas están pasando dificultades. | En el negocio de franquicias, la confianza en la relación es más importante que los números. |
| Empleados | Lo pueden ver como una señal de si toda la empresa está en una situación de ajuste o no. | En una etapa de pérdidas, miran con sensibilidad si primero la dirección comparte la responsabilidad. |
| Medios y opinión pública | Lo toman como una escena simbólica de 'los resultados fueron malos, pero la remuneración siguió igual'. | Eso es porque es más fácil mostrar el tema de la responsabilidad con una sola escena que con una explicación complicada del negocio. |
Por eso, la verdadera tarea de Theborn Korea no es el “nombre de Baek Jong-won”, sino “la capacidad de gestión de las marcas”
Este déficit, más que un error de un solo año, parece una señal de que la fórmula de crecimiento de antes ahora funciona menos en el mercado. La forma de aumentar muchas marcas y crecer rápido con el reconocimiento del fundador era claramente fuerte. Pero ahora, con la competencia más dura y el consumo más cuidadoso, se volvió más importante la capacidad de mantener una calidad de operación estable.
Paikdabang claramente puede ser una base para la recuperación. Porque aumenta el número de tiendas y su presencia también es grande. Pero aunque solo Paikdabang funcione bien, es difícil que toda la empresa vuelva a recibir una valoración alta. Desde el punto de vista de los inversionistas, puede parecer una “empresa que depende de una sola marca”, y para los dueños de tiendas puede ser más urgente resolver los problemas de las otras marcas.
Al final, para que Theborn Korea recupere la confianza, tiene que mostrar dos cosas. Primero, crear una estructura de operación en la que las franquicias realmente puedan aguantar. Segundo, crear un sistema donde la competitividad de cada marca se mantenga incluso sin la marca personal de Baek Jong-won. Lo que el mercado quiere ver en el próximo informe no son lemas bonitos, sino una operación menos inestable.
La esencia de esta crisis está más cerca de la fragilidad de la estructura que de la recesión misma.
La clave de la recuperación no es ampliar Paikdabang, sino recuperar la capacidad de operación de cada marca y reconstruir la confianza.
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